Управление проектами

Довольно часто, решая производственные задачи, выбирают решение, которое наилучшим образом позволяет решить основные видимые проблемы.

Спустя какое-то время, в процессе реализации принятого решения складывается ситуация, когда основные проблемы решены, а исходная задача в целом - нет.

Как правило, на производственных совещаниях этого периода преобладает тезис - надо быстро «подчистить хвосты».

Время идёт, задача не решается, «хвосты» закручиваются колечком и красиво опушаются.

Производственные совещания приобретают всё более напряжённый характер.

Объектом недовольства становятся сотрудники, не способные сделать сущую мелочь -  устранить «хвосты», когда основные проблемы успешно преодолены.

Почти всегда причиной таких ситуаций является некорректность базового решения, позволявшего быстро и эффектно устранить основные проблемы, но не решить задачу в целом.

Довольно часто происходит подмена критериев выбора и использования.

Выбирают решение или предмет, исходя из анализа и оценки ситуации выбора.

Реализуют решение или применяют выбранный предмет уже в иной ситуации – ситуации использования.

Во избежание неприятных сюрпризов полезно перед выбором осознанно сопоставить ситуации выбора и использования.

Результатом будут интегрированные критерии, уже на стадии формирования включающие в себя характеристики ситуаций выбора и использования.

Не столь редки организации, где распространена практика привлечения к проектам одного подразделения сотрудников другого подразделения.

Как правило, такие ситуации возникают, когда реализация проекта или его этапов жёстко привязана к срокам, и у руководителей организации есть устойчивое ощущение, что сотрудники, ответственные за проект, не смогут выполнить работу в установленные сроки.

Очень редко чётко планируется работа привлечённых сотрудников  других подразделений на «чужом» проекте.

Итоговые результаты реализации проекта, выполненного с привлечением сотрудников других подразделений, могут быть как успешными, так и неуспешными.

Практически никогда по результатам реализации проекта не проводится анализ эффективности работы привлечённых сотрудников других подразделений.

Классическим «правильным» способом планирования работ принято считать формирование в начальной точке проекта общего плана работ, дифференцированного по этапам.

Нередко в процессе работы над проектом случаются отклонения от исходного плана работ.

Довольно часто в случае отклонения от исходного плана работ решения о том, как в действительности будет осуществляться работа, принимается исходя из принципов оптимизации текущей ситуации.

Очень редко при принятии этапного ситуационного решения просчитываются все дальнейшие изменения в ходе работ, вызванные этим решением.

Весьма распространены ситуации, когда закономерным итогом принятия ситуационных решений, оптимизирующих состояние дел на одном из этапов, становится удаление от возможности достижения запланированного результата проекта в целом.

Иногда фактически сложившееся вследствие принятия ситуационных этапных решений состояние дел становится причиной пересмотра результатов проекта в целом, не приводящих к улучшению общих показателей проекта.

Почти всегда истинной причиной такого неблагоприятного развития проекта является забвение того, что главным в проекте является его целостность.

В любой организации встречаются периодически бизнес-задачи, которые можно решить двумя способами:

Заплатить за готовое решение, не желая знать, каким образом решена задача, то есть получить готовый продукт, процесс создания которого неизвестен

Самостоятельно решить задачу и получить продукт, процесс создания которого полностью известен.

Представляется, что в таких ситуациях человеку, производящему выбор способа решения задачи, есть смысл задать самому себе вопросы:

Кто будет пользоваться решением задачи

Почему я не хочу знать, как будет решена задача

Какие риски могут возникнуть в связи с тем, что я не знаю способа решения задачи

Какую пользу я могу извлечь из знания способа решения задачи.

Естественно, в этих рассуждениях речь не идёт о готовых продуктах массового потребления.

Очень часто действия планируются в одной системе координат, а оцениваются в другой.

Очень редко специально обосновывается то, почему при планировании и оценке используются различные системы координат.

Как следствие, в таких случаях при оценке действий наблюдается эффект кривого зеркала.

При планировании последующих действий за основу зачастую берётся искривленное изображение.

При оценке последующих действий результат искажается ещё раз.

И так до тех пор, пока изображение не искривляется до такой степени, что установить его связь с оригиналом уже невозможно.

На этой стадии иногда возникает вопрос:  а о чём мы вообще думали, когда всё это начинали?

Управление по целям подходит людям, склонным задаваться вопросом: для чего я это делаю.

Управление по целям чревато рисками недооценки ситуации, как внешней, так и внутриорганизационной.

Управление по ситуации подходит людям, склонным пытаться понять: почему я это делаю.

Управление по ситуации может привести к потере перспективных ориентиров.

Теоретически, по определению, адекватным методом для управления проектами является управление по целям.

На практике очень часто на стадии планирования работы управление проектами начинается с управления по целям, а на стадии реализации проекта осуществляется в формате управления по ситуации.

Возможно, в таких случаях происходит смешение управления проектом и управления ситуацией, возникшей в связи с реализацией проекта.

Оптимизация расходов является широко распространённым инструментом, используемым для управления бизнесом

Практически во всех организациях ставится знак равенства между оптимизацией  и  сокращением расходов.

Почти во всех организациях, оптимизирующих расходы, начинают этот процесс с составляющих, не связанных непосредственно с продуктовыми бизнес-процессами.

Сначала сокращают расходы на обслуживающие процессы, которые влияют на общие условия существования бизнеса.

Затем сокращают расходы на обеспечивающие процессы, которые формируют «входы» и «выходы»  продуктового бизнес-процесса.

Сокращение затрагивает как расходы на вещественную составляющую, так и на персонал.

Затем ждут увеличения доходов от основного продуктового процесса.