Бизнес-Молекулы

Организационная структура бизнеса в равной мере может быть и организацией топ-менеджеров, и организацией бизнес-процессов.

На практике почти никогда не встречаются бизнесы, где организационная структура оптимизировала бы конфигурацию и взаимодействие и топ-менеджеров, и бизнес-процессов.

В случае оптимизации организационной структуры  по топ-менеджерам смена любого топ-менеджера фактически ведет к изменению организационной структуры бизнеса, изменения бизнес-процессов к изменению организационной структуры не ведут.

В случае оптимизации организационной структуры по бизнес-процессам изменение ключевых продуктовых процессов верхнего уровня или управляющих процессов ведет к изменению  организационной структуры, смена топ-менеджеров к изменению организационной структуры не ведет.

Изложенный алгоритм весьма надежен для определения того, как организован конкретный бизнес.

Довольно часто встречаются ситуации, когда HR специалист получает заявку на поиск сотрудника, чей предполагаемый уровень заработной платы ниже среднего рыночного.

В результате HR специалист на поиск такого сотрудника  тратит значительно больше времени, чем на поиск сотрудника со средним рыночным уровнем заработной платы.

Это время оплачивается тем, кто заказал поиск сотрудника, чей предполагаемый уровень заработной платы ниже среднего рыночного.

Найденный сотрудник, как правило, либо не обладает необходимой квалификацией, либо имеет заниженную самооценку.

Сотрудник, соглашающийся на уровень оплаты труда ниже среднего рыночного,   не всегда является представителем концепции «дурака работа любит, и дурак работе рад».

Возможны ситуации, когда выполняется только одно из условий этого положения.

Далее в действие вступает правило, согласно которому уровень команды определяется слабейшим игроком.

Бизнес - организации создаются в разных отраслях, для удовлетворения различных потребностей, разными людьми, используют различные технологии.

Так называемые, организационные схемы: линейная, функциональная, дивизиональная, департаментальная, матричная и т.п.  не созданы ни для какой организации.

Эти схемы лишь отражение возможных подходов к организации деятельности, не претендующие даже на полноту и системность.

На протяжении десятилетий большинство организаций вместо того, чтобы решать задачу оптимальной организации собственной деятельности для достижения конкретных бизнес - целей, примеряют на себя абстракции.

Эти эксперименты, пожалуй, даже превосходят намерение «сказку сделать былью».

Безусловно, в каждой организации существуют свои критерии подбора штатного персонала.

Критерии подбора штатного персонала зависят чаще всего от сферы деятельности организации, профессиональных групп, финансовых возможностей организации, состояния рынка труда, организационной культуры, персональных предпочтений владельцев бизнеса и топ-менеджеров.

Критерием подбора штатного персонала, остающимся неизменным почти для всех организаций, является лояльность сотрудников.

Есть категории  персонала, для которых критерий лояльности занимает первое место.

Для всех топ-менеджеров и кандидатов, претендующих на занятие ключевых позиций, лояльность, как правило, становится решающим фактором при выборе сотрудника.

На одном из кинологических сайтов приводится высказывание: «...бульдог пойдёт за Вами в огонь, воду и медные трубы, но везде сгорит, утонет и застрянет.» 

Интересное наблюдение.

Вопрос о сравнительной эффективности использования штатного персонала и аутсорсинга возникает, как правило, в сфере обеспечивающих процессов.

Вопрос о сравнительной эффективности использования штатного персонала и аутсорсинга более типичен для среднего бизнеса.

Крупный бизнес при реализации задач обеспечивающих процессов  предпочитает использовать штатный персонал, ориентируясь чаще на внеэкономические соображения.

Мелкий бизнес при реализации задач обеспечивающих процессов по экономическим причинам чаще прибегает к аутсорсингу.

Средний бизнес делает выбор в пользу штатного персонала и аутсорсинга для каждой конкретной задачи, исходя из экономических и внеэкономических оснований.

Как правило, количественным показателям отдаётся приоритет в оценке и планировании бизнеса.

Принято считать, что количественные показатели являются объективным свидетельством состояния дел в бизнесе.

На самом деле количественные показатели всего лишь добросовестно отражают ту картину, которую мы сконструировали.

Картина, безусловно, относится к разряду качественных явлений.

Если действия, выполняемые в жанре «качественных функций», выполнены некорректно, полученные в контексте такой картины количественные показатели никакого смысла не имеют.

Если истинное состояние дел в бизнесе отражается соотношением красных и зелёных фишек, бесполезно совершенствовать методику расчёта долей квадратных и треугольных фишек.

Количественные показатели в бизнесе - один из самых верных способов самообмана.

Корпоративные информационные системы бывают разными.

Нет чёткой и общепринятой классификации корпоративных информационных систем.

Корпоративная информационная система и организационная структура имеют весьма жёсткие корреляции.

Если до выбора корпоративной информационной системы организация не была структурирована в соответствии с задачами бизнеса, после внедрения корпоративной информационной системы возможны два основных варианта.

Корпоративная информационная система и организация будут жить каждая своей жизнью.

Корпоративная информационная система будет учитываться в качестве значимого фактора при принятии решения о структурировании организации.

Чем дороже корпоративная информационная система, тем существеннее её влияние на принятие решения об организационной структуре.

Автоматизированные системы управления не управляют объектами, исходя из собственных высокоинтеллектуальных, не отягощённых субъективными составляющими, компьютерных представлений о жизни.

Автоматизированные системы управления реализуют алгоритм, заложенный разработчиками.

Разработчики автоматизированных систем управления не знают объект управления лучше, чем заказчик - владелец этого объекта.

Разработчики автоматизированных систем управления реализуют видение объекта управления, изложенное им заказчиком - владельцем этого объекта, в противном случае заказчик не примет выполненную работу.

Заказчик разработки автоматизированной системы управления объектом - владелец объекта в результате разработки  автоматизированной системы управления объектом не узнает ничего нового о своём объекте, если он его знает.

Заказчик разработки автоматизированной системы управления объектом - владелец объекта в результате разработки  автоматизированной системы управления не получит ничего полезного для себя, если он не знает свой объект управления.

Заказчика разработки автоматизированной системы управления объектом - владельца объекта, который в результате разработки  автоматизированной системы управления понял, что он многого не знает, с высокой долей вероятности ждёт прекрасное будущее.

Любую бизнес-задачу или её подзадачи можно решить различными способами.

Каждый из способов предполагает определенную продолжительность действий в случае выполнения  его профессионалами необходимой квалификации.

Тот, кто ставит задачу, должен уметь определять продолжительность её решения каждым конкретным способом.

Если исполнитель называет время решения задачи, существенно отличающееся от представлений того, кто ставил задачу, возможны несколько основных вариантов.

Исполнитель либо не понял задачу, либо не обладает квалификацией, необходимой для её решения.

Ставящий задачу либо вообще не понимает, о чём он говорит, либо не обладает необходимой квалификацией в той предметной области, к которой относится задача.

Если в процессе согласования сроков выполнения работы разногласий не возникало, но задача не решена, квалификации не хватает обоим участникам процесса.

Очень часто в компаниях среднего бизнеса для менеджеров обеспечивающих процессов - маркетологов, логистов, HR - ов и т.п. уровень заработной платы определяется владельцами бизнеса по принципу «сколько не жалко».

Почти всегда эта сумма с завидным постоянством оказывается на 15-20% ниже того уровня оплаты, на который претендуют сотрудники, способные справиться с задачами, для решения которых их ищут.

Почти всегда эта дельта не может сказаться сколько-нибудь значимым образом на финансовых результатах деятельности компании.

Почти всегда на работу берут «дешёвого» сотрудника.

Почти всегда такой сотрудник не оправдывает ожиданий работодателей.

Почти всегда это ведёт к снижению эффективности работы сотрудников основных продуктовых процессов, сопровождающейся ростом их заработной платы.

Почти никогда владельцы бизнеса не видят этой взаимосвязи.