Копируют продукты.
Копируют технологии.
Копируют бизнес-процессы.
Копируют организационные структуры.
Копируют системы мотивации персонала.
Копируют фирменный стиль.
И так вся жизнь проходит в second hand.
Организационная культура реализуется обычно в виде организационных регламентов и бизнес-процессов.
Корпоративная культура реализуется чаще всего в формальном аспекте в виде манифестов, кодексов и т.п., а в неформальном - в виде сплетен, преданий и местных анекдотов.
Технологическая культура реализуется в виде технологических регламентов, систем управления качеством.
Довольно редко эти культуры разрабатываются организациями как комплекс инструментов управления.
Но на практике почти всегда малейшее отклонение в реализации любой их этих культур способно поставить под удар организацию в целом.
И практически никогда в кризисных ситуациях никто не вспоминает про все эти «бумажки».
Тем не менее, де-факто все эти культуры являются существенным фактором жизни, а иногда, к сожалению, прекращения деятельности всех организаций.
В бизнес-организациях чаще и проще договариваются между собой независимо от функционала сотрудники, имеющие общие позиции или интересы.
Группы, даже неформальные, склонны более последовательно реализовывать свои интересы и вступать в конфронтацию с другими группами.
Чем больше сходство сотрудников, объединяющихся в группу, тем выше у этой группы вероятность занять лидирующее положение в организации.
Чем успешнее организуются группы из сотрудников, имеющих общие позиции или интересы, тем выше риск увеличения напряжения внутри организации.
Наибольшие риски возникают в ситуациях, когда для сотрудника интересы группы важнее интересов организации.
Избежать этих рисков можно, если группы внутри организации будут формироваться из людей с несхожими позициями и интересами, объединённых производственными задачами.
В общем виде именно разнообразие, допускающее различные варианты объединения, является основой развития.
Организационная структура и бизнес - суть разные вещи.
Организационная структура может опережать уровень развития бизнеса.
В этом случае, как правило, организационная структура начинает жить своей жизнью.
Обнаружение их взаимного несоответствия часто запаздывает и ведёт к появлению излишних затрат.
Организационная структура может отставать от развития бизнеса.
В этом случае, как правило, сигналом взаимного несоответствия становятся недополученные доходы.
Хорошо, когда организационная структура и бизнес уважают интересы друг друга.
Количество топ-менеджеров определяется тем, какому количеству людей первое лицо организации будет ставить задачи, а не отдавать распоряжения о выполнении конкретных действий.
Сотрудники, которым отдают распоряжения о выполнении конкретных действий, называются порученцами.
Крайне редко один и тот же конкретный человек может одинаково успешно выполнять работу топ-менеджера и порученца.
Смешение работы топ-менеджера и порученца, как правило, весьма негативно сказывается на состоянии и развитии бизнеса.
Встречается эта ситуация, к сожалению, очень часто.
Организационная структура бизнеса в равной мере может быть и организацией топ-менеджеров, и организацией бизнес-процессов.
На практике почти никогда не встречаются бизнесы, где организационная структура оптимизировала бы конфигурацию и взаимодействие и топ-менеджеров, и бизнес-процессов.
В случае оптимизации организационной структуры по топ-менеджерам смена любого топ-менеджера фактически ведет к изменению организационной структуры бизнеса, изменения бизнес-процессов к изменению организационной структуры не ведут.
В случае оптимизации организационной структуры по бизнес-процессам изменение ключевых продуктовых процессов верхнего уровня или управляющих процессов ведет к изменению организационной структуры, смена топ-менеджеров к изменению организационной структуры не ведет.
Изложенный алгоритм весьма надежен для определения того, как организован конкретный бизнес.
Бизнес - организации создаются в разных отраслях, для удовлетворения различных потребностей, разными людьми, используют различные технологии.
Так называемые, организационные схемы: линейная, функциональная, дивизиональная, департаментальная, матричная и т.п. не созданы ни для какой организации.
Эти схемы лишь отражение возможных подходов к организации деятельности, не претендующие даже на полноту и системность.
На протяжении десятилетий большинство организаций вместо того, чтобы решать задачу оптимальной организации собственной деятельности для достижения конкретных бизнес - целей, примеряют на себя абстракции.
Эти эксперименты, пожалуй, даже превосходят намерение «сказку сделать былью».
Корпоративные информационные системы бывают разными.
Нет чёткой и общепринятой классификации корпоративных информационных систем.
Корпоративная информационная система и организационная структура имеют весьма жёсткие корреляции.
Если до выбора корпоративной информационной системы организация не была структурирована в соответствии с задачами бизнеса, после внедрения корпоративной информационной системы возможны два основных варианта.
Корпоративная информационная система и организация будут жить каждая своей жизнью.
Корпоративная информационная система будет учитываться в качестве значимого фактора при принятии решения о структурировании организации.
Чем дороже корпоративная информационная система, тем существеннее её влияние на принятие решения об организационной структуре.