Главная \ Бизнес-Молекулы

Бизнес-Молекулы


Страницы: [ 1 ] [ 2 ] 3 [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]

Клиенты посредников  14.08.2012 23:43

Клиентов посредников уместно называть продавцами и покупателями независимо от того выглядят ли взаимоотношения клиентов посредника чистым актом купли-продажи.

Клиентами посредников являются как продавцы, так и покупатели.

Посредника может нанять/привлечь как продавец, так и покупатель, но оба они после появления посредника де-факто становятся его клиентами.

Инициаторами появления посредников во взаимоотношениях продавца и покупателя могут быть как сами посредники, так и их клиенты.

И профессиональные, и непрофессиональные посредники могут сами быть инициаторами предложения своих услуг.

В ситуации профессиональных посредников все участники соглашения однозначно осознают и принимают  свои роли.

В ситуации непрофессиональных посредников довольно часто факт посредничества иногда намеренно, иногда бессознательно принимает другие обличья.




Руководители среднего звена: оценка топ-менеджерами  14.08.2012 04:38

Топ-менеджеры, оценивая, руководителей среднего звена часто пользуются таким термином, как полезный.

По мнению топ-менеджеров руководитель среднего звена может быть полезным, если он

  • способен трансформировать невнятные речи общего содержания в конкретную работу, позволяющую достичь результатов, которых ждут от топ-менеджера
  • никогда не задаёт неудобных вопросов
  • всегда самостоятельно решает проблемы, возникающие в коллективе
  • добивается именно таких результатов работы, которые позитивно влияют на премиальные выплаты топ-менеджера
  • высказывает идеи и предложения, озвучивание которых на совещаниях руководства создаёт топ-менеджеру репутацию интересно думающего
  • никогда не обращается напрямую к руководителю организации, предпочитая действовать только через топ-менеджера
  • выстраивает рабочие отношения с другими руководителями среднего звена таким образом, как это удобно топ-менеджеру.

Увидеть истинный характер взаимоотношений между топ-менеджером и руководителями среднего звена обычно бывает очень сложно, так как эти отношения в основном выстраиваются и реализуются в процессе встреч тет-а-тет.

 


Посредники  13.08.2012 06:15

Посредники могут быть профессиональными и непрофессиональными.

Профессиональные посредники те, кто занимается посредничеством в сферах деятельности, где посредничество регламентируется тем или иным нормативным способом, регулирующим деятельность всех посредников в этой сфере.

Профессиональные посредники могут заниматься посредничеством

  • как основным видом деятельности
  • как побочным занятием.

Профессиональные посредники работают с целью получения дохода, выражаемого в финансовой форме.

Непрофессиональные посредники те, кто занимается посредничеством в сферах деятельности, где инфраструктура не включает в себя посредничество как обязательный или типичный элемент.

Непрофессиональные посредники могут заниматься посредничеством ради

  • прямой финансовой выгоды
  • косвенной финансовой выгоды
  • нефинансовой выгоды.

Довольно редко, имея дело с посредниками, их клиенты задумываются о том, с каким типом посредников они имеют дело.


Сотрудники: критерии оценки непосредственными руководителями  09.08.2012 10:09

Непосредственные руководители, говоря о том, как они оценивают своих сотрудников, часто используют слово довольны или, соответственно, недовольны.

Непосредственные руководители бывают довольны своими сотрудниками, когда те:

  • выполняют все распоряжения руководителя, не задавая лишних вопросов
  • способны самостоятельно решать поставленные задачи
  • не создают руководителю проблем
  • выполняют работу в соответствии с должностными инструкциями
  • проявляют инициативу способом, приносящим дивиденды (материальные и нематериальные) своим руководителям
  • привносят нечто новое и интересное для руководителя в видение производственных проблем, ситуаций, задач
  • способствуют установлению и поддержанию желательной для руководителя атмосферы в коллективе

И всё это может очень много рассказать тому, кто умеет видеть.

 


Руководители среднего звена: критерии оценки сотрудниками  09.08.2012 01:23

Оценка руководителей среднего звена сотрудниками, как правило, выражается в популярности руководителя подразделения у сотрудников.

Оценка/популярность руководителя среднего звена  у сотрудников может определяться способностями руководителя:

  • обеспечить сотрудникам более высокий по сравнению со средним уровень оплаты труда (выше, чем средняя для аналогичных позиций в организации, выше, чем средняя для аналогичных позиций в городе, выше, чем средняя для аналогичных позиций в отрасли и т.п.)
  • обеспечить сотрудникам более лояльный график работы (приход, уход, отгулы, отпуска в удобное время и т.п.)
  • предоставить сотрудникам возможность повысить свою квалификацию в процессе работы с руководителем (новые знания, умения, повышение сложности решаемых задач и т.п.)
  • обеспечить комфортную атмосферу в подразделении (отсутствие конфронтации между сотрудниками подразделения, взаимопомощь, сочетание профессионального и непрофессионального общения и т.п.)
  • создать у сотрудников ощущение надёжности и защищённости (во взаимоотношениях с другими подразделениями, партнёрами, клиентами и т.п.).

И всё это может очень много рассказать тому, кто умеет видеть.

 


Легко сказать…  07.08.2012 10:50

Довольно часто в организациях дифференциация руководителей и исполнителей определяется тем, что одни говорят, а другие делают.

И ни у кого не возникает сомнений, что говорят - руководители, а делают - исполнители.

В сочетании с убеждением, выражаемом фразой «легко сказать, да трудно сделать», труд руководителей в этом контексте выглядит как лёгкий, а исполнителей как тяжкий.

Закономерно возникает вопрос: почему же труд руководителей, как правило, оплачивается выше, чем труд исполнителей?

Может быть, они знают волшебное слово?

 


Отступление от стандартов или халтура  03.08.2012 09:54

Халтура в переводе на более цивилизованный бизнес-язык называется отступлением от стандартов.

Отступление от стандартов: организационных, корпоративных, технологических довольно часто встречается в деятельности организаций.

Руководители, санкционирующие отступление от стандартов, никогда не склонны полагать, что фактически они поощряют халтуру.

Как правило, руководители в случае отступления от стандартов полагают, что они пренебрегают бумажками ради живой практики.

Сотрудники, отступающие от стандартов, с ведома или без ведома руководителей, полагают, что они поступают «как все».

Практически никогда ни сотрудники, ни руководители, объясняя свои поступки, не говорят, что они схалтурили.

Но как же разгневаны бывают те же самые руководители и сотрудники, встречаясь с тем же самым отступлением от стандартов, выступая в роли потребителей халтуры.

 


Организационная, корпоративная и технологическая культуры  02.08.2012 11:41

Организационная культура реализуется обычно в виде организационных регламентов и бизнес-процессов.

Корпоративная культура реализуется чаще всего в формальном аспекте в виде манифестов, кодексов и т.п., а в неформальном - в виде сплетен, преданий и местных анекдотов.

Технологическая культура реализуется в виде технологических регламентов, систем управления качеством.

Довольно редко эти культуры разрабатываются организациями как комплекс инструментов управления.

Но на практике почти всегда малейшее отклонение в реализации любой их этих культур способно поставить под удар организацию в целом.

И практически никогда в кризисных ситуациях никто не вспоминает про все эти «бумажки».

Тем не менее, де-факто все эти культуры являются существенным фактором жизни, а иногда, к сожалению, прекращения деятельности всех организаций.

 


Артель и корпорация  01.08.2012 00:57

Деятельность, направленная на получение дохода, может быть организована в различных формах.

Как правило, когда речь заходит о формах организации деятельности, направленной на получение дохода, вспоминают ООО, ИЧП, ОАО и т.п.

Не умаляя значимости этих форм, стоит помнить, что форма организации деятельности, направленной на получение дохода, имеет и другие проекции.

В одной из таких проекций формами деятельности, направленной на получение дохода, будут ватага, артель, мануфактура и т.п.

Нельзя признать невероятной ситуацию, когда артель может существовать в виде ОАО.

Практически не встречаются случаи, когда ватага существует в форме мануфактуры.

Во всех случаях владельцам и менеджерам полезно помнить, что на величину дохода существенно влияет применение методов управления, оптимальных именно для той формы, в которой организована деятельность конкретной организации.

 


Снова о мотивации сотрудников  29.02.2012 01:21

В практике управления бизнесом довольно часто встречается мотивация сотрудников к совершению сверхусилий.

Основой такой мотивации служит обычно стремление руководства  убедить сотрудников в том, что без сверхусилий не может быть настоящих достижений.

На самом деле сверхусилия требуются в случаях, когда ситуация некорректно  спланирована или сложилась нежелательным образом сама собой без целенаправленных воздействий.

Задача   любой сложности требует для её решения усилий адекватных сложности задачи.

В случае если усилия, необходимые для решения задачи планируются одновременно с постановкой задачи, они никогда не могут быть  определены как сверхусилия.

Мотивация сотрудников на сверхусилия  всегда свидетельствует о слабом  непрофессиональном управлении.

Сверхусилия сотрудников даже в случае достижения желаемого результата приводят к ещё большей деформации ситуации в целом с последующей  мотивацией сотрудников на ещё большие сверхусилия, приобретающие характер производственных подвигов.

 


Страницы: [ 1 ] [ 2 ] 3 [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]

Снова о мотивации сотрудников
ORBIS консалтинг

ОРБИС-Консалт создан в Санкт-Петербурге специалистами, имеющими практический опыт работы руководителями функциональных и предметных направлений в организациях очень разного масштаба и направлений деятельности.

В работе с клиентами мы ориентируемся прежде всего на достижение общего с заказчиками понимания стоящих перед компанией задач и проблем, препятствующих их решению. Как показывает наш опыт, если консультанты и заказчик не могут совместить своё видение бизнес-ситуации, у работы практически нет шансов на успех. Исходя из этого принципа, мы всегда тщательно прорабатываем предпроектную стадию. Мы полагаем, что клиенты не испытывают потребности  в каких-либо теориях или методиках. Клиент заинтересован в решении стоящих перед ним практических задач. В этой ситуации мы всегда предлагаем участие во внедрении предложенных нами решений. После завершения работы мы с удовольствием поддерживаем партнёрские отношения с нашими клиентами.

Владельцам бизнеса

Никто не знает бизнес изнутри так, как его знают владельцы. 
И именно это знание  подчас не позволяет увидеть свой бизнес  со стороны

 

Топ-менеджерам

Сбор средств 2

Как поддерживать себя в постоянной готовности к ответу  на любые вызовы, приходящие извне и возникающие внутри организации? 

От ОРКОШИ

Оркоша 2

ОРКОША – мыслитель-индивидуалист в мире всеобщей глобализации и унификации. Никогда никому ничего не навязывает.  Не стесняется задавать вопросы и не опасается прослыть чудаком 

О бизнесе

Маски

Тем, кто не считает себя бизнесменом, но хочет составить собственное представление об экономической жизни общества, где он живёт 

 

image2

ОРБИС-Консалт
+7 (921) 982 8713
+7 (921) 312 0280
Санкт-Петербург
contact@or-con.ru

Мы живем не только на работе

Картинка анонс 4

И в это нерабочее время наши основные увлечения – собаки, путешествия, футбол и крокет. По профессиональной привычке мы периодически отражаем наши увлечения в формате ВИРов. Иногда, это сиюминутные впечатления от конкретного события. Иногда, результаты довольно основательных размышлений о явлениях, длительное время привлекающих наше внимание. Иногда, просто информация, над которой каждый может поразмышлять по-своему.   

И если у вас возникает желание передохнуть от проблем, приведших вас на сайт консалтинговой компании, в этом разделе вы можете отвлечься от них, не покидая нашего сайта.