Главная \ От ОРКОШИ \ ОРКОША о реформе организации науки \ Что делать? ОРКОША о реформе науки

Что делать? ОРКОША о реформе науки

Размышления во время прогулок с другом


часть I  Академики

часть II  Отчёты

часть III Мотивация и материальное стимулирование научных работников

часть IV Наука фундаментальная и прикладная, структурная организация фундаментальной науки 

часть V Обеспечение научных организаций оборудованием, препаратами и т.п.


часть I Академики

Рано расставшись с общественной жизнью и прервав блестяще начинавшуюся публичную карьеру, ОРКОША не утратил интереса к делам государства. Однако интерес этот приобрел у него избирательный характер. ОРКОШУ занимали только проблемы и задачи, решение которых могло повлиять на какие-либо стороны жизни общества в целом.

В последнее время один из его друзей, почитавшийся светилом в своей научной сфере, был весьма озабочен реформированием организации научной деятельности в государстве. Будучи специалистом в своей сфере и, соответственно, уважая профессионализм в работе других, друг ОРКОШИ полагал, что реформированием организации научной деятельности должны заниматься люди, сведущие именно в этих вопросах. В разговорах с ОРКОШЕЙ друг называл их менеджерами науки.

Но, несмотря на искреннюю увлеченность своей наукой, друг не был человеком, витающим в облаках. Успешное получение грантов, участие в тендерах, в работе комиссий высокого уровня не оставляло у него иллюзий по поводу существующей организации научной деятельности  и попыток ее реформирования

Прежде всего,  друга ОРКОШИ волновала судьба академиков. Из его рассказов следовало, что пока реформированием занимаются академики, никаких сущностных изменений ожидать не стоит. А поскольку академик звание пожизненное, то и вовсе ждать нечего. Друг размышлял о том, как можно изменить роль и место академиков в современной науке, трансформировать их статус, не затрагивая пожизненные выплаты.

Немного подумав, ОРКОША предложил очень простой для реализации вариант: упразднить академию, совсем. По наблюдениям ОРКОШИ, если какое-либо социальное образование существовало очень давно, и никто уже толком не помнил, как и почему оно обрело свой нынешний вид, то самым простым способом его реформирования является закрытие. Как правило, когда ОРКОША в той или иной ситуации высказывал такие предложения, его тут же нарекали «грязным монстром», стремящимся убить/погубить все, что было создано непосильным трудом оппонентов.

ОРКОША полагал, что убить и погубить можно только живых индивидов, включая растения и бактерии. И по отношению к этим существам ОРКОША был безгранично гуманен. Даже комаров он старался просто прогонять.

То, что предлагал закрыть ОРКОША, всегда являлось артефактом, убить и погубить который невозможно по определению, а фактическая ценность его, как правило, проявлялась в двух моментах:

  • он был дорог как память своим создателям
  • он позволял создателям получать блага, которые по их представлению, ни в каком другом варианте они получить не смогли бы

Поэтому и в случае с академией, как формой организации научной жизни, ОРКОША разделил академию и академиков.

Академию он действительно предлагал закрыть и ни в коем случае ни во что не преобразовывать, так как по опыту хорошо знал, что любое преобразование таких артефактов приводит к появлению чудищ с еще большим количеством голов, ядовитых языков, щупалец, и прочих производных из арсенала обитателей бестиариев.

Академикам же ОРКОША предложил сохранить их звания пожизненно, как и было обещано в период их присвоения. А его друг, которому идея в целом показалась весьма привлекательной, предложил выплатить всем академикам разово все причитающиеся им выплаты на пять лет вперед. Друзья прикинули, что сумма получается вполне приличной.

Те из академиков, кто уже не был способен к активной деятельности, могли бы вложить ее в банк или пенсионный фонд. При существующих процентных ставках для вкладов физических лиц, такая операция позволила бы им получать ежемесячно сумму практически равную академическим выплатам, а банкам и пенсионным фондам иметь на счетах понятные деньги с прогнозируемым поведением вкладчиков и, соответственно, возможностью планировать вложения этих средств.

Те из академиков, кто из-за отсутствия собственных средств и невозможности получения бюджетных денег, так и не смог реализовать свои идеи в практической деятельности, связанной с основными научными интересами, могли бы создать из коллег-единомышленников акционерные общества в реальных секторах экономики и в них реализовывать свои идеи. Результатом реализации этих давно и любовно выношенных идей явилась бы польза для экономики страны и высокие доходы для академиков-акционеров.

Академики, сохранившие силы и интерес к активным действиям вне основной сферы своей научной деятельности, могли бы использовать эти деньги для открытия собственного бизнеса. В одиночку или малыми группами, образованными из коллег, можно было бы открыть магазины и зарабатывать деньги по принципу «купил-продал» без всякого труда, как обычно представляют себе реальный бизнес в академических кругах. И в этом смысле поставить себя в равные условия по легкости получении дохода с бездельниками-спекулянтами.

И это были только основные, лежащие на поверхности возможности, которые увидели друзья. В реальности таких возможностей, несомненно, больше, и набор их существенно разнообразнее.

 

часть II  Отчёты

Друг-ученый тут же задал следующий вопрос: а перед кем же после этого будут отчитываться научные работники, кто будет учитывать и пролистывать подготовленные научные отчеты?

Ну, здесь  все просто. Зачем специально писать отчеты? Если результаты работы представляют интерес, их можно опубликовать в виде статьи или изложить в ходе выступления на конференции, семинаре и т.п.

Строго говоря, научный отчёт вообще продукт труда весьма своеобразный, так как пишется он только для тех, кто в соответствии с должностными инструкциями должен его читать. Во всех иных ситуациях для того, чтобы поделиться с коллегами полученными результатами практикуется либо написание статей, либо выступления, начиная от выступления перед собственным коллективом и заканчивая крупными международными симпозиумами.

На практике бывает сложно вычленить сущностное отличие формата отчёта от сборника статей или монографии. А если такого отличия нет, то зачем же писать отчёт? Тем более, современные информационные технологии позволяют размещать в электронном виде материалы почти любого имеющего практический смысл объёма и делать их доступными либо для всех желающих, либо для ограниченного круга лиц, обладающих правами доступа.

Фактически научный отчёт выполняет сейчас по большей части функцию контрольную и напоминает этим, так называемые, самофотографии рабочего дня, используемые в нормировании труда. ОРКОШЕ приходилось встречать заказчиков, которые с гордостью демонстрировали толстенные кипы бумаги, подготовленные сотрудниками их организаций в формате самофотографии рабочего дня. Но вот чего ОРКОША ни разу не встречал, так это, чтобы кто-нибудь эти самофотографии прочёл, о работе с ними никогда и речи не было.

Что касается контроля, выступление перед коллегами ничем не хуже, а на самом деле лучше, чем направленный в инстанции отчёт. Если не доверять коллегам, то почему надо доверять читателям-контролёрам из вышестоящих инстанций? Только потому, что они выше (читай «равнее»)?

А реакция на статьи и выступления, которые, безусловно, должны быть обязательным атрибутом деятельности научного работника, позволят получить оценку (включая, молчание) представленных результатов.

И можно спокойно упразднить профессионалов script&read.

Сам ОРКОША докомпьютерные времена не застал, но старшие товарищи рассказывали, что написание научного отчёта было весьма трудоёмким процессом, требовавшим виртуозного владения ножницами (для вырезания соответствующих отрывков из черновиков статей и монографий) и клеем (для их склеивания в единый текст).

ОРКОШЕ даже давали почитать стихи, посвящённые этим процессам. Что-то вроде:

«В наш край родной пришла беда:

Начальник клеит, режет, клеит.

Зануда стал он хоть куда,

койота тень над ним довлеет»

или

«Скрипишь, как мышь,

Строча с плеча.

Наверно,

скверно

на душе.»

В те времена писали ручками на плохой бумаге, что порождало поскрипывающие звуки, аналогичные звуки издавали ножницы, особенно, если приходилось резать бумагу, предварительно склеенную из нескольких слоёв.

Друг спросил ОРКОШУ: а что же делать с высвободившимися ресурсами? ОРКОША предложил высвободившиеся ресурсы (финансовые, естественно, а не трудовые, в смысле перевода работников в другие подразделения) направить на ...

 

часть III  Мотивация и материальное стимулирование научных работников

Да, мотивация является неотъемлемым элементом любой осмысленной деятельности.

Как убедился ОРКОША за время консалтинговой практики, самое главное в разработке системы мотивации - совпадение системы координат того, кто мотивирует с теми, кого мотивируют, или допущение существования множества различных систем координат.

В российской бизнес - практике по наблюдениям ОРКОШИ владельцы бизнеса (среднего и малого) естественным образом преимущественно принадлежат к типу людей, для которых главным мотиватором (он же цель в данном контексте) для занятия чем-либо являются деньги. И это в целом естественное явление не создаёт преград развитию бизнеса.

Проблема в другом. Большинство российских владельцев бизнеса считают своих наёмных сотрудников всех рангов (от исполнителей рутинных функций до топ-менеджеров) людьми, ориентированными так же как и владельцы бизнеса исключительно на деньги, но неудачливыми по сравнению с ними и поэтому вынужденными на них работать. Результат внедрения построенных на таком убеждении систем мотивации - обиженные владельцы и немотивированные сотрудники, ухудшение экономических показателей работы организации, приглашение консультантов, а дальше, как повезёт - консультанты тоже люди и мотивация у них бывает различной.

Именно поэтому ОРКОША с величайшим недоумением наблюдал попытки мотивации деньгами, активно продвигаемые в ходе обсуждения реформы организации науки, в качестве панацеи от всех бед. У ОРКОШИ складывалось впечатление, что разработкой системы мотивации для научных работников занимаются люди, искренне уверенные, что деньги решают всё. Самое главное - показать копейку, тогда все ринутся толпой развивать науку, и количество перейдёт в качество. Поделившись своими сомнениями с другом, ОРКОША услышал следующие соображения.

Друг ОРКОШИ полагал, что времена, когда наука перестала быть привлекательной для получения денежного вознаграждения и иных материальных благ, существенным образом способствовали улучшению атмосферы в научных организациях. Связано это было с оттоком из науки людей, главным мотиватором для которых являются деньги, и которые посвящали большую часть своей деятельности в научной сфере совершенствованию финансово-организационных схем, в то время как наивные «Паганели» занимались собственно наукой.

За время существования советско-российской науки две эти группы сотрудников научных организаций образовали довольно тесный симбиоз. Друг ОРКОШИ, сторонник эволюционных методов, полагал, что резать эти группы в попытке отделить круглое от квадратного нецелесообразно, лучше создать условия, при которых каждая из групп пойдёт своей дорогой по собственной инициативе.

ОРКОША предположил, что одной из причин настоятельной потребности реформирования организация науки может быть и то обстоятельство, что за трудовыми успехами старательных «работников пилы и топора» остался незамеченным тот момент, когда рухнул сук, образованный ими в симбиозе с  «Паганелями», утратившими в связи с отсутствием денег на покупку оборудования, препаратов и т.п. мотивацию, связанную с надеждой получить научный результат.

ОРКОША как-то задал вопрос своему приятелю - видному кардиохирургу: можно ли сделать операцию, длящуюся 10-12 часов, похуже или получше, побыстрее или потщательнее, в зависимости от того, сколько денег заплатят?  ОРКОША всегда ёжился, когда вспоминал полученный ответ и не относил эти воспоминания к числу приятных. Но чего не сделаешь для корректности опроса, проводимого с целью подтверждения гипотезы: квалифицированный добросовестный профессионал не может выполнять свою работу с разным качеством в зависимости от величины оплаты. Выбор перед ним в такой ситуации всегда один - «могу копать, могу не копать». Есть правда ещё один вариант - копать на соседнем огороде, расположенном за пограничной межой, у другого нанимателя.

В результате дискуссии друзья разработали свой вариант материального стимулирования научных работников за счёт средств федерального бюджета.

Выпускникам ВУЗов, пришедшим на работу в научно-исследовательские институты, определить размер заработной платы, не превышающий 75% от заработной платы выпускника ВУЗа, отправившегося работать преподавателем профильной дисциплины в общеобразовательную школу.

Эта заработная плата выплачивается на протяжении 5-7 лет, после чего сотрудник должен защитить кандидатскую диссертацию или покинуть научное учреждение. Для тех, кто не сможет завершить работу над кандидатской диссертацией в эти сроки, сохраняется возможность вернуться после защиты кандидатской диссертации, подготовленной уже без оплаты труда по её написанию из бюджетных средств.

Заработная плата сотрудника научного учреждения - кандидата наук должна позволять ему купить в кредит автомобиль класса С зарубежных брендовых производителей, представив справку о заработной плате, соответствующую действующим требованиям кредитных организаций. Доля ежемесячного кредитного платежа, определённого исходя  из расчёта действующего максимально возможного срока предоставления кредита, не должна превышать 20-25% от общей величины заработной платы сотрудника научного учреждения - кандидата наук.

Сотрудникам научных учреждений, защитившим докторские диссертации, должна выплачиваться заработная плата, позволяющая им купить с использованием программ ипотечного кредитования квартиру общей площадью 100 кв. метров, представив справку о заработной плате, соответствующую действующим требованиям кредитных организаций. Доля ежемесячного кредитного платежа, определённого исходя  из расчёта действующего максимально возможного срока предоставления ипотечного кредита, не должна превышать 10-15% от общей величины заработной платы сотрудника научного учреждения - доктора наук.

Друзья решили, что разработанный ими алгоритм материального стимулирования позволяет достоверно определить ожидаемый уровень жизни научных работников  и легко индексировать заработную плату.

Мотивация научных работников при этом не затрагивалась и оставалась инвариантной со времён зарождения самой сферы деятельности - получение нового научного знания.

 

часть IV Наука фундаментальная и прикладная, структурная организация фундаментальной науки

Друзья были так увлечены обсуждением узловых проблем, что забыли сообщить читателям: все предыдущие положения, безусловно, относятся к фундаментальной науке.

Прикладная наука, если определять её как исследования и разработки, результаты которых могут быть непосредственно использованы в бизнесе для получения прибыли, должна быть частью коммерческой деятельности и финансироваться теми, кто планирует получить прибыль от использования результатов. А дальше, как говорится, кто платит, тот и определяет то, что он хочет получить за свои деньги.

То есть, организация и деятельность любого института, центра и т.п. в сфере прикладной науки должна определяться их учредителями и инвесторами. А посему будет она весьма разнообразной и не регламентированной ничем кроме нормативных актов, сертифицирующих/лицензирующих и т.п. эту деятельность или её результаты в случаях, когда они требуют соответствующих процедур.

Что касается организации науки фундаментальной, то, естественно, что научные институты могут эффективно работать только в случае, если они оснащены оборудованием, соответствующим или превосходящим оснащение ведущих мировых центров.

Пребывание научных сотрудников в учреждениях, не имеющих такой материальной базой, вряд ли можно считать научной деятельностью, даже если они пишут статьи по результатам вторичной обработки чужих данных. По мнению ОРКОШИ такие научные организации должны быть закрыты в ходе реформы, а их сотрудники переведены в сохраняющиеся научные центры в случае соответствия квалификации требованиям, предъявляемым для занятия имеющихся вакансий.

ОРКОША в принципе крайне неодобрительно относился к тем сторонам жизни, определение которых начиналось со слов «как бы». По его наблюдениям самым опасным результатом появления сфер жизни с приставкой «как бы» было то, что со временем приставка «как бы» утрачивалась, все забывали, что изначально она была и начинали воспринимать иллюзорные картинки как живую действительную жизнь. То есть фактически   люди жили в пространстве материализованной игры (в её разновидности mimicry) по своей реальности существенно превосходящей все достижения современных компьютерных игр. 

Именно в таких ситуациях ОРКОША чаще всего слышал обвинения в том, что он пытается нечто убить/погубить, поскольку для участников игр ситуация складывалась таким образом, что переплетение виртуальной действительности и реальной жизни приносило им явственно ощущаемые материальные/финансовые результаты. Пребывание научных работников в институтах, не имеющих оборудования, позволяющего заниматься научной деятельностью, было ярким примером такой ситуации.

Второй важнейшей составляющей существования и развития научного института в конкретном регионе является наличие там ВУЗа, подготавливающего специалистов соответствующего профиля.  Друг ОРКОШИ с неодобрением относился к открытию научных центров - резерваций в чистом поле вдали от существующих городских центров. Даже если там создавались учебные кафедры и завозились студенты, практика аналогичных попыток прошлых лет показывала, что такие образования не имеют потенциала саморазвития и со временем, переставая быть проектом первоочередной важности, находящимся под неусыпным оком государства, превращаются в депрессивные районы или развиваются в незапланированном направлении.

Обсуждая эти вопросы, друг ОРКОШИ всё время возвращался к тому,  что одной из важнейших задач является определение порядка закупки оборудования для научных институтов.

 

часть V Обеспечение научных организаций оборудованием, препаратами и т.п.

Друг ОРКОШИ всё время спрашивал: как будет определяться, сколько финансовых средств выделять на закупку оборудования тому или иному научному институту. ОРКОША тоже отвечал всё время одинаково: институту должно выделяться столько средств, чтобы у него было всё оборудование и препараты, позволяющие заниматься своей работой.  В противном случае (смотри предыдущий раздел) существование этого института переходит в разряд «как бы» со всеми вытекающими последствиями.

ОРКОША также всё время подчёркивал, что затраты на приобретение оборудования, поскольку они объективно являются различными для разных областей науки, не должны сравниваться при сопоставлении средств, направляемых на финансирование других задач и, прежде всего, материального стимулирования научных работников. ОРКОША полагал, что уровень оплаты труда не должен зависеть от того, в какой отрасли науки работает сотрудник. Если государство признает необходимость развития фундаментальных исследований в какой-либо конкретной сфере науки, значит, и подход к ним должен быть таким же, как к остальным исследованиям. Иначе все силы уйдут на составление рейтингов, разработку методик проведения рейтингов и оценки их эффективности. В этой ситуации, как показывает практика, про сам предмет, который «рейтингуют» (в данном случае науку),  уже никто не помнит.

На этом месте обсуждения другу ОРКОШИ показалось, что такого счастья быть уже не может и, соответственно, они с ОРКОШЕЙ начинают погружаться в нечто далёкое от реальной жизни, хотя и полученное не путём введения, а затем отбрасывания приставки «как бы», а вполне логичными рассуждениями.

Но вот тут то и начинается живая действительная жизнь, а размышления друзей о реформе науки во время приятных прогулок заканчиваются.


16 июня 2010 года.

 

ORBIS консалтинг

ОРБИС-Консалт создан в Санкт-Петербурге специалистами, имеющими практический опыт работы руководителями функциональных и предметных направлений в организациях очень разного масштаба и направлений деятельности.

В работе с клиентами мы ориентируемся прежде всего на достижение общего с заказчиками понимания стоящих перед компанией задач и проблем, препятствующих их решению. Как показывает наш опыт, если консультанты и заказчик не могут совместить своё видение бизнес-ситуации, у работы практически нет шансов на успех. Исходя из этого принципа, мы всегда тщательно прорабатываем предпроектную стадию. Мы полагаем, что клиенты не испытывают потребности  в каких-либо теориях или методиках. Клиент заинтересован в решении стоящих перед ним практических задач. В этой ситуации мы всегда предлагаем участие во внедрении предложенных нами решений. После завершения работы мы с удовольствием поддерживаем партнёрские отношения с нашими клиентами.

Владельцам бизнеса

Никто не знает бизнес изнутри так, как его знают владельцы. 
И именно это знание  подчас не позволяет увидеть свой бизнес  со стороны

 

Топ-менеджерам

Сбор средств 2

Как поддерживать себя в постоянной готовности к ответу  на любые вызовы, приходящие извне и возникающие внутри организации? 

От ОРКОШИ

Оркоша 2

ОРКОША – мыслитель-индивидуалист в мире всеобщей глобализации и унификации. Никогда никому ничего не навязывает.  Не стесняется задавать вопросы и не опасается прослыть чудаком 

О бизнесе

Маски

Тем, кто не считает себя бизнесменом, но хочет составить собственное представление об экономической жизни общества, где он живёт 

 

image2

ОРБИС-Консалт
+7 (921) 982 8713
+7 (921) 312 0280
Санкт-Петербург
contact@or-con.ru

Мы живем не только на работе

Картинка анонс 4

И в это нерабочее время наши основные увлечения – собаки, путешествия, футбол и крокет. По профессиональной привычке мы периодически отражаем наши увлечения в формате ВИРов. Иногда, это сиюминутные впечатления от конкретного события. Иногда, результаты довольно основательных размышлений о явлениях, длительное время привлекающих наше внимание. Иногда, просто информация, над которой каждый может поразмышлять по-своему.   

И если у вас возникает желание передохнуть от проблем, приведших вас на сайт консалтинговой компании, в этом разделе вы можете отвлечься от них, не покидая нашего сайта.