Надо что-то делать с бизнесом. Казалось бы, самые общие слова, никакой конкретики. Но как многое они говорят о том, что происходит с бизнесом, о котором идёт речь.
Бизнес находится в интервале между драматическим и критическим состояниями.
То есть, либо величина, либо динамика прибыли не устраивают владельца, либо прибыли уже нет совсем. О зафиксированных убытках и упоминать не хочется.
Имеющиеся интеллектуальные ресурсы представляются исчерпанными.
То бишь, идеи и предложения сотрудников компании по улучшению дел получены и либо отвергнуты, либо опробованы, но ситуация не изменилась к лучшему совсем, или изменения идут слишком медленно.
Владельцев всё чаще посещает желание принять волевое решение.
Но не оставили ещё и мысли о том, что можно найти правильное решение, которое будет эффективнее волевого.
Но время на размышления и принятие решения ещё есть...
А у ОРБИС-Консалт есть предложения, как потратить это время с максимальной выгодой для бизнеса, с которым "надо что-то делать", и принять эффективное для конкретной ситуации решение.
Обычно в ситуации "надо что-то делать..." компании успевают сделать что-нибудь из нижеперечисленного типового набора:
Компания существенно расширила ассортимент дешёвой продукции. В соответствии с широко распространённым мнением, согласно которому в кризисные периоды качественная дорогая продукция становится невостребованной на рынках и В2В и В2С, замещаясь дешёвыми аналогами. А продаж нет…
Конкуренты изменили структуру продуктового ассортимента, цены, каналы продвижения, условия продажи/обслуживания и отняли у компании долю рынка. Компания провела несколько точечных мероприятий, привела цены на ключевые позиции в соответствие с новыми ценами конкурентов, начали работать с одним из каналов продвижения, который используют конкуренты. А доля рынка не возвращается…
В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации, когда надо быстро принимать решения, не затрачивая много времени на цепочку организационных согласований и утверждений, в компании существенно расширены полномочия сотрудников, им делегированы права, которых они добивались не один год. Сотрудникам обещаны огромные премии за выполнение показателей, которых хотелось бы достичь владельцу бизнеса. А прибыль не увеличивается…
Продукт бизнеса, производимый компанией или закупаемый с целью перепродажи, остался прежним, поскольку он много лет хорошо продавался, но в компанию привлечены новые сотрудники производственных подразделений и отдела продаж, поменяли даже ключевых менеджеров. Внедрены новейшие системы мотивации. А реализация товаров не увеличивается, как это было раньше…
Резюме: ТАК дальше продолжаться не может, надо что-то делать с бизнесом.
Как ни парадоксально это прозвучит, но ключевым в этом резюме является слово ТАК.
Неблагоприятность ситуации определяется фактически либо объёмом прибыли, либо показателем рентабельности. Которые сами по себе ничего не объясняют и ни о чём не говорят, если, конечно, их величины больше ноля.
В большинстве случаев до принятия компаниями мер по улучшению ситуации не были даны ответы на два простых вопроса
- в КАКОМ состоянии находится бизнес сейчас
- ЧТО привело бизнес в текущее состояние.
Владельцы бизнеса обычно совершенно не склонны говорить на тему, «как дошли мы до жизни такой». Основные тезисы: дело прошлое, зачем старое ворошить, ну да, наверное, были ошибки, но зачем в них копаться, нужны конкретные предложения, что дальше делать.
Нельзя принять эффективное решение по поводу развития компании, не определившись, в каком состоянии находится компания сейчас. Банально? Но верно.
Очевидно, что
Если причиной сокращения продаж является объективная невостребованность продукта компании рынком,
набор новых сотрудников или изменение системы их мотивации не может привести к увеличению продаж
Если конкурент изменил концепцию бизнеса, его внутреннюю организацию и, как следствие, цены и каналы продвижения,
приводить свои цены в соответствие с ценами конкурента и делать «сайт как у них» без изменения концепции и внутренней организации своего бизнеса бесполезно
Если неблагополучное состояние бизнеса вызвано комплексом взаимосвязанных проблем (продукты, цены, продвижение и т.д.),
расширение полномочий сотрудников и обещание «златых гор» в сочетании с угрозой увольнения не приведёт ни к чему кроме усиления организационного хаоса, который в таких ситуациях с большой долей вероятности и послужил причиной текущих бед.
В результате возможно и даже весьма вероятно, что все предпринятые компанией антикризисные меры сами по себе были реализованы на "отлично". Но, к сожалению, не имели никакого отношения к реальным проблемам компании…
ОРБИС-Консалт предлагает консалтинговые услуги, которые позволят трансформировать состояние «надо что-то делать с бизнесом» в план действий, разработанный именно для вашего конкретного бизнеса, включая
Ответ на вопросы: каково текущее состояние бизнеса и что привело его в фиксируемое состояние (Картина фактического состояния бизнеса)
Выявление реальных возможностей для продажи товаров/услуг компании (Маркетинг)
Выявление возможности повышения эффективности внутриорганизационных затрат в продуктовых и обеспечивающих бизнес-процессах (Анализ и оптимизация бизнес-процессов компании, величины и структуры внутриорганизационных затрат)
Определение целесообразности сохранения имеющегося продуктового портфеля компании (Маркетинг, Экономика организации)
Предложения по оптимизации организационной структуры, функционала сотрудников и системы внутриорганизационных коммуникаций
Алгоритм действий по принятию владельцами бизнеса решения о дальнейшем развитии бизнеса.
 |
Наши статьи про развитие бизнеса |
Оптимизация затрат как скрытая причина неуправляемых организационных изменений
Оптимизация/минимизация затрат, проводимая вынужденно в результате давления внутриорганизационных причин, всегда является негативным процессом, так как практически никогда оптимизация затрат, проводимая в таких случаях, не устраняет причин, вызвавших необходимость оптимизации/минимизации затрат, и ведёт к новому витку ухудшения состояния бизнеса.
«Не обещайте деве юной любови вечной…»
Казалось бы, что общего между прекрасным стихотворением Булата Окуджавы и бизнес-консалтингом?
Ответ очевиден – проблемы продолжительности жизненного цикла.
Как долго живёт бизнес-идея и от чего это зависит.
И как не попасть в ловушку собственной успешности.
Наши Бизнес-Молекулы про развитие бизнеса
Практически в любой ситуации решение не принимается однократно.
Легче всего принимается решение войти в ситуацию.
Обычно этого решения просто не замечают, заменяя словом попробовать.
Эту стадию сопровождает иллюзия того, что действие может осуществляться без решения.
Следующая стадия подступает незаметно и связана с осознанием того, что ситуация уже состоялась.
Наступает время «великих жизненно важных» решений.
Очень редко, ломая голову над «великими» решениями, вспоминают первое незаметное решение, ставшее основой всей ситуации.
Количественные показатели в планировании развития и оценке бизнеса
Как правило, количественным показателям отдаётся приоритет в оценке и планировании бизнеса.
Принято считать, что количественные показатели являются объективным свидетельством состояния дел в бизнесе.
На самом деле количественные показатели всего лишь добросовестно отражают ту картину, которую мы сконструировали.
Картина, безусловно, относится к разряду качественных явлений.
Если действия, выполняемые в жанре «качественных функций», выполнены некорректно, полученные в контексте такой картины количественные показатели никакого смысла не имеют.
Если истинное состояние дел в бизнесе отражается соотношением красных и зелёных фишек, бесполезно совершенствовать методику расчёта долей квадратных и треугольных фишек.
Количественные показатели в бизнесе - один из самых верных способов самообмана.
Список книг по стратегическому менеджменту
Мы размещаем на нашем сайте списки бизнес-литературы по различным актуальным направлениям. Списки мы сопровождаем нашими краткими комментариями, не всегда совпадающими с аннотациями к книгам. По нашим представлениям это даёт возможность для более обоснованного выбора книги, которая будет наиболее интересна именно для вас.
В разделе «Наше мнение» нашего списка книг по стратегическому менеджменту, мы отразили сугубо личное впечатление сотрудников ОРБИС-Консалт о прочитанных книгах, которое ни в коей мере не может быть воспринято как некоторое критическое или оценочное суждение о рассматриваемых работах. Маркер «Рекомендуем!» также отражает только личное мнение сотрудников ОРБИС-Консалт и, безусловно, не означает того, что книги, не имеющие такого маркера, не могут быть полезны и интересны читателям. В тоже время мы сочли полезным отразить в таблице наш выбор, так как, полагаем, что это даёт для вас дополнительную информацию о нашей компании.
Посмотреть Список книг по стратегическому менеджменту / Скачать в формате 