Если на время оставить в стороне множество теорий, методик и дискуссий, посвящённых темам оплаты труда и мотивации персонала, то останутся несколько конкретных вопросов, имеющих практическое значение для владельцев бизнеса:
Сколько платить каждой из категорий сотрудников
Какая величина фонда оплаты труда приемлема, исходя из планируемой величины дохода и показателей рентабельности
Как сделать так, чтобы применяемые формы оплаты труда стимулировали сотрудников на достижение актуальных для бизнеса целей
Поиск ответов на эти вопросы обычно происходит в организации именно в указанной последовательности. И если ответы на первые два вопроса некоторым образом увязываются, то третий вопрос, как правило, рассматривается обособленно.
В реальности конкретные ответы на каждый из трёх вопросов (превращающиеся по мере их поиска из ответов в решения), приводят к последствиям, имеющим важное практическое значение для существования и развития бизнеса.
Итак, на что влияют конкретные решения по оплате труда и мотивации сотрудников.
От ответа на вопрос:
Сколько платить каждой из категорий сотрудников,
непосредственно зависят:
привлечение и удержание сотрудников
квалификация сотрудников
типаж сотрудников
уровень текучести персонала
взаимодействие в организации на уровне подразделений и отдельных сотрудников
От ответа на вопрос
Какая величина фонда оплаты труда приемлема, исходя из планируемой величины дохода и показателей рентабельности, непосредственно зависит:
вероятность успешного развития бизнеса
или предопределённость неудачи
От ответа на вопрос
Как сделать так, чтобы применяемые формы оплаты труда стимулировали сотрудников на достижение актуальных для бизнеса целей, непосредственно зависят:
гармонизация интересов владельцев бизнеса и сотрудников
возможность использования механизма оплаты труда
в качестве инструмента оперативного управления
Как показывает практика, есть несколько наиболее типичных ошибок при ответе на три рассматриваемых вопроса.
Величина фонда оплаты труда определяется по остаточному принципу. При предварительной проработке бизнес-идеи определяется стоимость необходимого оборудования и материалов, величина аренды или стоимость приобретения необходимого производственного/офисного помещения, величина желательного/планируемого дохода, уровень рентабельности. И затем с помощью операций вычитания определяется, сколько не жалко или возможно потратить на фонд оплаты труда.
Если средства, которые выделяются по остаточному принципу на фонд оплаты труда, не достаточны для того, чтобы обеспечить проект необходимым персоналом, бизнес-идею надо либо прорабатывать заново, либо отложить до лучших времён, либо найти недостающие средства. Начало нового проекта, в том числе и в рамках действующей организации, с неукомплектованным персоналом, никогда не бывает первым шагом к достижению успеха. Величина желательного/планируемого дохода напрямую зависит от того, сотрудники какого уровня квалификации и в каком количестве будут реализовывать бизнес-идею.
Уровень оплаты труда в организации устанавливается ниже типичного для сотрудников конкретных профессий и уровня квалификации в надежде привлечь молодых энергичных сотрудников, готовых стартовать с низких зарплат, или профессионалов, вынужденных в силу каких-либо причин согласиться на такой уровень оплаты труда.
Фактически пониженный уровень оплаты труда существенно увеличивает текучесть персонала, что неминуемо понижает качество работы в целом, приводит к потере клиентов и уменьшению дохода.
Каждый раз при приёме на работу нового сотрудника или создании нового подразделения уровень оплаты труда определяется набором конкретных ситуативных факторов. В существующей продолжительное время организации никто толком не помнит, почему сложилось такое соотношение в уровне оплаты труда сотрудников внутри одного подразделения, а также между подразделениями.
Хаотичное соотношение уровней оплаты труда крайне негативно сказывается на взаимоотношениях и взаимодействии сотрудников, как внутри подразделения, так и между подразделениями, что закономерно снижает эффективность бизнеса в целом. А также делает крайне затруднительным проведение в случае необходимости каких-либо общеорганизационных мероприятий по изменению уровня оплаты труда (в любую сторону).
Принимается решение внедрить систему оплаты труда, которую недавно разработала и внедрила известная владельцам или топ-менеджерам организация, где после этого дела резко пошли в гору.
Чужая система оплаты труда решает чужие проблемы. При копировании в другой организации чужая система оплаты труда, особенно если она была разработана специально для конкретной ситуации, с высочайшей степенью вероятности породит новые проблемы.
Использование механизма оплаты труда в качестве инструмента управления сводится к обещанию выплаты сотрудникам больших индивидуальных премий за достижение показателей выпуска продукции или продаж, которые в реальности не могут быть достигнуты индивидуальными усилиями сотрудников, а зачастую и всего подразделения, сотрудникам которого эти премии обещаны.
Чем выше квалификация сотрудника, тем лучше он понимает, что установленные для сверхпремирования показатели невыполнимы, и даже не пытается их достигнуть. Чем ниже квалификация сотрудника, тем с большим энтузиазмом он стремится достичь установленные для сверхпремирования показатели и, раз за разом не достигая их, впадает в уныние, не способствующее продуктивной работе. И показатели выпуска продукции или продаж вместо того чтобы расти, падают.
ОРБИС-Консалт предлагает консалтинговые услуги по разработке систем оплаты труда, включая
Анализ эффективности действующей в организации системы оплаты труда
Формализацию задач, на решение которых направлена разрабатываемая система оплаты труда
Обоснование выбранных форм оплаты труда
Систему показателей для оценки результатов труда сотрудника, учитываемых при оплате труда
Организационные регламенты, необходимые для внедрения разработанной системы оплаты труда
А как же мотивация сотрудников, спросите Вы? Здесь нет ничего о мотивации! Да, нет.
Потому что за всё время нашей работы и в качестве топ-менеджеров и в качестве консультантов мы ни разу не встретили организацию, где на самом деле в работе с персоналом использовались бы методы мотивации персонала.
Мы прочли много книг, в названиях которых было слово мотивация, но почти ни в одной из них ничего не было написано о реальной мотивации персонала. О развлечении персонала – да, есть, и очень много. Теоретические рассуждения о том, что такое мотивация персонала, тоже есть.
Мы тоже отдали дань вопросам мотивации персонала и даже сформулировали некоторые свои соображения по этому поводу.
Если очень коротко. Мотивация персонала – это специализированный вид деятельности, осуществляемый сотрудниками, имеющими специальное психологическое образование. Мотивация персонала, как отдельный вид деятельности, осуществляемый закреплёнными за ним сотрудниками со специальным образованием, не является неотъемлемой составляющей бизнес организаций.
Многочисленные типовые примеры того, как можно мотивировать персонал, разбросанные в невообразимом количестве на просторах интернета, не имеют практической применимости. Психологи мотивируют конкретного индивида или их группу.
Во всех бизнес организациях работают обыкновенные люди. На работе, как и в обыденной жизни, все мы осознанно или нет используем те или иные инструменты мотивации. Задача бизнес организации сформировать эффективные организационные взаимодействия в ходе реализации бизнес-процессов, а не обеспечить психологическое сопровождение каждому сотруднику.
Подробнее с нашими соображениями по поводу мотивации персонала можно познакомиться здесь.
И очень много о мотивации персонала и оплате труда (повремённой, сдельной, аккордной, основанной на грейдах, тарифах, рабочих заданиях, компетенциях, KPI, индивидуальной, бригадной, проектной и других) можно прочесть в книгах, список которых с нашим кратким резюме мы для вас подготовили.
Посмотреть / Скачать Список книг по оплате труда и мотивации персонала в формате 
Что такое мотивация, позволяющая практически без затрат улучшать финансово-экономические показатели деятельности организации?
При отсутствии методов мотивации персонала, позволяющих реально повысить квалификацию сотрудников, улучшить организацию работы или условия труда, специалисты, занятые мотивацией персонала, нацеливают своё воздействие на улучшение настроения сотрудников. И в этот момент происходит слияние мотивации персонала с тем, что принято называть корпоративными мероприятиями.
Могут ли инструменты мотивации персонала помочь при решении конкретных проблем с обеспечением организации сотрудниками?
Определимся сразу. В этом тексте мы рассматриваем мотивацию персонала не как один из синонимов материального стимулирования, а как специализированный вид деятельности, существующий наряду с различными видами оплаты труда.