Нормирование труда

Очень часто можно слышать, что кому-то одновременно приходится делать несколько дел.

Фактически, как правило, речь идёт о том, что несколько дел необходимо сделать в один и тот же временной период.

Период, в течение которого необходимо сделать несколько дел, должен быть достаточным для того, чтобы запланированные дела реально было сделать.

Восприятие нескольких дел как одновременных свидетельствует о том, что говорящий рассматривает этот период как неделимую временную единицу.

Одновременность выполнения нескольких дел как проблему практически всегда можно снять, если перейти к более дробным временным единицам.

При переходе к более дробным временным единицам одновременность превратится в последовательность.

А наилучший результат выполнения нескольких дел будет достигнут при наиболее удачном разделении их на этапы, соответствующие временным единицам.

Трудовой энтузиазм сотрудников - состояние, отличное от обычного отношения к труду.

Трудовой энтузиазм сотрудников может проявляться вследствие

Целенаправленной мотивации со стороны управляющих

Задач, вызывающих у сотрудников энтузиазм своим характером

Намерения сотрудника обратиться к управляющим с просьбой личного характера

Общего позитивного настроя, превышающего типичный для сотрудника уровень, и не связанного с производственной ситуацией

Намерения сотрудника обратить на себя внимание управляющих

Стремления отключиться от проблем непроизводственного характера

Желанием сотрудника проверить свои способности трудиться с более высокой по сравнению с обычной производительностью и интенсивностью.

Трудовой энтузиазм сотрудников может выражаться в

Повышении производительности труда

Повышении качества работы

Нахождении новых способов решения производственных задач

Разработке предложений по улучшению производственных процессов в их технологической и организационной составляющих

Улучшении внешних видимых управляющим примет выполнения работы  без изменения сущностных моментов.

Последствия проявления сотрудниками трудового энтузиазма могут существенно отличаться в зависимости от

Наличия у сотрудника, проявляющего трудовой энтузиазм, квалификации необходимой для работы с более высокой производительностью или интенсивностью

Возможности управляющих превратить разовое проявление энтузиазма в типичный ритм  и качество работы сотрудника

Заинтересованности управляющих в проявлении сотрудниками трудового энтузиазма

Способности сотрудника сохранять концентрацию необходимую для работы с более высокой производительностью или интенсивностью

Влияния точечного проявления трудового энтузиазма на производственный процесс в целом.

С точки зрения рисков, трудовой энтузиазм можно признать весьма высокорискованным инструментом.

В практике управления бизнесом довольно часто встречается мотивация сотрудников к совершению сверхусилий.

Основой такой мотивации служит обычно стремление руководства  убедить сотрудников в том, что без сверхусилий не может быть настоящих достижений.

На самом деле сверхусилия требуются в случаях, когда ситуация некорректно  спланирована или сложилась нежелательным образом сама собой без целенаправленных воздействий.

Задача   любой сложности требует для её решения усилий адекватных сложности задачи.

В случае если усилия, необходимые для решения задачи планируются одновременно с постановкой задачи, они никогда не могут быть  определены как сверхусилия.

Мотивация сотрудников на сверхусилия  всегда свидетельствует о слабом  непрофессиональном управлении.

Сверхусилия сотрудников даже в случае достижения желаемого результата приводят к ещё большей деформации ситуации в целом с последующей  мотивацией сотрудников на ещё большие сверхусилия, приобретающие характер производственных подвигов.

В современной бизнес - жизни, и не только, большим достоинством считается умение везде успеть.

Иногда  желание везде успеть трансформируется в стремление быть одновременно в нескольких местах, хотя бы в форме своих заместителей.

Складывается впечатление, что в стремление успеть везде, как это часто бывает в последнее время, вкралась определённая понятийная невнятность.

Можно успеть на поезд, на котором вы планировали поехать, и в этом случае вы действительно успели.

А можно успеть на совещание, к которому вы не готовы, потому что уже успели на несколько предшествующих совещаний.

И чем больше «успеваний» второго рода, тем туже клубок проблем, опутывающий "пострела", который "везде поспел", и всё стремительнее растёт потребность успеть, и ширится армия пострелов, и набирает объёмы клубок, заставляя забыть, что можно иначе.

А дальше почему-то вспоминается песня Владимира Высоцкого о том, куда не бывает опозданий.

Сокращение персонала довольно часто становится предметом газетных статей, телерепортажей, обсуждений в трудовых коллективах, обращений в судебные инстанции.

По-видимому, это тот редкий случай, когда непрофессионалами широко обсуждается вопрос чисто инструментальный.

По сути, очень сложно представить ситуацию, когда сокращение персонала могло бы стать самоцелью какой-либо бизнес-деятельности.

Сокращение персонала может быть инструментом реорганизации бизнеса, оптимизации затрат, реинжиниринга бизнес-процессов и т.п.

Во всех этих случаях сокращение персонала не является целью производимых преобразований.

Часто сокращение персонала воспринимается не как инструмент,  а как следствие производимых действий.

Но следствием любых целенаправленных действий является то, ради чего они проводятся, а не инструменты, с помощью которых эти цели достигаются.

Довольно часто разработку различного рода отчётных форм относят к простым функциям.

Простые функции выполняют сотрудники с невысокой квалификацией и соответствующим уровнем заработной платы, что позволяет оптимизировать фонд оплаты труда.

Эти формы весьма часто предназначены для заполнения сотрудниками, чей труд также не относят к категории сложного.

Когда  сотрудники заполняют формы, появившиеся на свет в результате простого труда, у них зачастую возникают довольно большие сложности.

Нередки случаи, когда заполнение форм, являющихся результатом простого труда, занимает весьма значительное время.

Иногда необходимость заполнения форм,  являющихся результатом простого труда, становится причиной появления дополнительных должностей и увеличения численности персонала.

Почти всегда использование в организации  форм, являющихся результатом простого труда, ведёт к неудовлетворительному состоянию управленческого учёта и связанным с этим последствиям.

Просто - весьма модное слово.

Владельцы бизнеса хотят просто получать прибыль и ни о чём не заботиться.

Топ-менеджеры ищут простых решений.

Клиентам обещают, что пользоваться услугами и товарами будет очень просто.

Как-то упускается из виду, что простой труд создаёт в единицу времени стоимость меньшую, чем сложный квалифицированный труд.

Многие топ-менеджеры и владельцы бизнеса настроены на подбор сотрудников, ориентированных на свершение производственных «подвигов», под которыми подразумевается  готовность сотрудника совершать действия, носящие экстраординарный характер по сравнению с обычными производственными паттернами.

Экстраординарные действия такого рода не имеют потенциала развития, будучи, по определению, точечными.

Как результат, в компаниях, ориентированных на производственные «подвиги», не складываются эволюционно развивающееся процессы.

Сотрудники, склонные к совершению производственных «подвигов», не выдерживают долго такого режима работы.

Как результат, в компаниях, ориентированных на производственные «подвиги», происходит частая смена персонала.

Рынок сотрудников, ориентированных на свершение производственных «подвигов», также не имеет потенциала саморазвития, опровергая тезис о заразительности дурных примеров.

Явная диспропорция между всеобщностью спроса и сокращающимся предложением.

Можно превратить работу в образ жизни.

Но нельзя работать двадцать четыре часа в сутки.

Смешение этих состояний способно породить производственные конфликты.

Количество топ-менеджеров определяется тем, какому количеству людей первое лицо организации будет ставить задачи, а не отдавать распоряжения о выполнении конкретных действий.

Сотрудники, которым отдают распоряжения о выполнении конкретных действий, называются порученцами.

Крайне редко один и тот же конкретный человек может одинаково успешно выполнять работу топ-менеджера и порученца.

Смешение работы топ-менеджера и порученца, как правило, весьма негативно сказывается на состоянии и развитии бизнеса.

Встречается эта ситуация, к сожалению, очень часто.