Материальное стимулирование

Трудовой энтузиазм сотрудников - состояние, отличное от обычного отношения к труду.

Трудовой энтузиазм сотрудников может проявляться вследствие

Целенаправленной мотивации со стороны управляющих

Задач, вызывающих у сотрудников энтузиазм своим характером

Намерения сотрудника обратиться к управляющим с просьбой личного характера

Общего позитивного настроя, превышающего типичный для сотрудника уровень, и не связанного с производственной ситуацией

Намерения сотрудника обратить на себя внимание управляющих

Стремления отключиться от проблем непроизводственного характера

Желанием сотрудника проверить свои способности трудиться с более высокой по сравнению с обычной производительностью и интенсивностью.

Трудовой энтузиазм сотрудников может выражаться в

Повышении производительности труда

Повышении качества работы

Нахождении новых способов решения производственных задач

Разработке предложений по улучшению производственных процессов в их технологической и организационной составляющих

Улучшении внешних видимых управляющим примет выполнения работы  без изменения сущностных моментов.

Последствия проявления сотрудниками трудового энтузиазма могут существенно отличаться в зависимости от

Наличия у сотрудника, проявляющего трудовой энтузиазм, квалификации необходимой для работы с более высокой производительностью или интенсивностью

Возможности управляющих превратить разовое проявление энтузиазма в типичный ритм  и качество работы сотрудника

Заинтересованности управляющих в проявлении сотрудниками трудового энтузиазма

Способности сотрудника сохранять концентрацию необходимую для работы с более высокой производительностью или интенсивностью

Влияния точечного проявления трудового энтузиазма на производственный процесс в целом.

С точки зрения рисков, трудовой энтузиазм можно признать весьма высокорискованным инструментом.

Копируют продукты.

Копируют технологии.

Копируют бизнес-процессы.

Копируют организационные структуры.

Копируют системы мотивации персонала.

Копируют фирменный стиль.

И так вся жизнь проходит в second hand.

Довольно часто в организациях дифференциация руководителей и исполнителей определяется тем, что одни говорят, а другие делают.

И ни у кого не возникает сомнений, что говорят - руководители, а делают - исполнители.

В сочетании с убеждением, выражаемом фразой «легко сказать, да трудно сделать», труд руководителей в этом контексте выглядит как лёгкий, а исполнителей как тяжкий.

Закономерно возникает вопрос: почему же труд руководителей, как правило, оплачивается выше, чем труд исполнителей?

Может быть, они знают волшебное слово?

В практике управления бизнесом довольно часто встречается мотивация сотрудников к совершению сверхусилий.

Основой такой мотивации служит обычно стремление руководства  убедить сотрудников в том, что без сверхусилий не может быть настоящих достижений.

На самом деле сверхусилия требуются в случаях, когда ситуация некорректно  спланирована или сложилась нежелательным образом сама собой без целенаправленных воздействий.

Задача   любой сложности требует для её решения усилий адекватных сложности задачи.

В случае если усилия, необходимые для решения задачи планируются одновременно с постановкой задачи, они никогда не могут быть  определены как сверхусилия.

Мотивация сотрудников на сверхусилия  всегда свидетельствует о слабом  непрофессиональном управлении.

Сверхусилия сотрудников даже в случае достижения желаемого результата приводят к ещё большей деформации ситуации в целом с последующей  мотивацией сотрудников на ещё большие сверхусилия, приобретающие характер производственных подвигов.

Обычно в профессиональной лексике под словом "работа" понимается то, что человек делает.

Чаще всего подразумевается, что человек делает это в качестве наёмного работника, в обмен на оплату его работы нанимателем.

В повседневной жизни, если человек говорит, что у него новая работа, почти всегда это означает, что он сменил организацию, где работает.

Как правило, сколько-нибудь значимой смены функций в строгом смысле слова при этом не происходит.

В этом контексте под работой понимается не то, что человек делает, а то, где он осуществляет эту работу.

В связи с этой трансформацией понятия работы можно предположить, что большинство теоретических рассуждений о работе слабо связаны с живой действительной жизнью.

В практическом смысле такая трансформация понятия не может не быть связана с мотивацией и материальным стимулированием персонала.

Довольно часто разработку различного рода отчётных форм относят к простым функциям.

Простые функции выполняют сотрудники с невысокой квалификацией и соответствующим уровнем заработной платы, что позволяет оптимизировать фонд оплаты труда.

Эти формы весьма часто предназначены для заполнения сотрудниками, чей труд также не относят к категории сложного.

Когда  сотрудники заполняют формы, появившиеся на свет в результате простого труда, у них зачастую возникают довольно большие сложности.

Нередки случаи, когда заполнение форм, являющихся результатом простого труда, занимает весьма значительное время.

Иногда необходимость заполнения форм,  являющихся результатом простого труда, становится причиной появления дополнительных должностей и увеличения численности персонала.

Почти всегда использование в организации  форм, являющихся результатом простого труда, ведёт к неудовлетворительному состоянию управленческого учёта и связанным с этим последствиям.

Многие топ-менеджеры и владельцы бизнеса настроены на подбор сотрудников, ориентированных на свершение производственных «подвигов», под которыми подразумевается  готовность сотрудника совершать действия, носящие экстраординарный характер по сравнению с обычными производственными паттернами.

Экстраординарные действия такого рода не имеют потенциала развития, будучи, по определению, точечными.

Как результат, в компаниях, ориентированных на производственные «подвиги», не складываются эволюционно развивающееся процессы.

Сотрудники, склонные к совершению производственных «подвигов», не выдерживают долго такого режима работы.

Как результат, в компаниях, ориентированных на производственные «подвиги», происходит частая смена персонала.

Рынок сотрудников, ориентированных на свершение производственных «подвигов», также не имеет потенциала саморазвития, опровергая тезис о заразительности дурных примеров.

Явная диспропорция между всеобщностью спроса и сокращающимся предложением.

В случае отсутствия профессиональной компетенции, необходимой для решения имеющейся задачи, у сотрудника есть четыре основных варианта поведения:

Руководствоваться здравым смыслом и общечеловеческой компетентностью

Руководствоваться модой, то есть наиболее популярными рекомендациями и стереотипами в конкретной области, к которой относится задача, для решения которой сотруднику недостаёт компетентности

Отказаться от решения задачи, обосновав отказ недостаточной профессиональной компетентностью

Найти способ повысить свою профессиональную компетентность в сроки, не ставящие под сомнение возможность решения имеющейся задачи.

Все эти варианты поведения характеризуются различными мотивами и логикой действий.

И все эти варианты позволяют сказать очень многое о профессиональной этике сотрудника, оказавшегося в такой ситуации.

Довольно часто встречаются ситуации, когда HR специалист получает заявку на поиск сотрудника, чей предполагаемый уровень заработной платы ниже среднего рыночного.

В результате HR специалист на поиск такого сотрудника  тратит значительно больше времени, чем на поиск сотрудника со средним рыночным уровнем заработной платы.

Это время оплачивается тем, кто заказал поиск сотрудника, чей предполагаемый уровень заработной платы ниже среднего рыночного.

Найденный сотрудник, как правило, либо не обладает необходимой квалификацией, либо имеет заниженную самооценку.

Сотрудник, соглашающийся на уровень оплаты труда ниже среднего рыночного,   не всегда является представителем концепции «дурака работа любит, и дурак работе рад».

Возможны ситуации, когда выполняется только одно из условий этого положения.

Далее в действие вступает правило, согласно которому уровень команды определяется слабейшим игроком.

Очень часто в компаниях среднего бизнеса для менеджеров обеспечивающих процессов - маркетологов, логистов, HR - ов и т.п. уровень заработной платы определяется владельцами бизнеса по принципу «сколько не жалко».

Почти всегда эта сумма с завидным постоянством оказывается на 15-20% ниже того уровня оплаты, на который претендуют сотрудники, способные справиться с задачами, для решения которых их ищут.

Почти всегда эта дельта не может сказаться сколько-нибудь значимым образом на финансовых результатах деятельности компании.

Почти всегда на работу берут «дешёвого» сотрудника.

Почти всегда такой сотрудник не оправдывает ожиданий работодателей.

Почти всегда это ведёт к снижению эффективности работы сотрудников основных продуктовых процессов, сопровождающейся ростом их заработной платы.

Почти никогда владельцы бизнеса не видят этой взаимосвязи.