Компетенции

Существуют организации, действующие в условиях организационного хаоса.

У сотрудников таких организаций можно выделить два основных типа компетенций.

Есть сотрудники,  научившиеся извлекать пользу из умения действовать в условиях хаоса. И это составляет суть их компетенции.

Такие сотрудники не будут заинтересованы в смене хаоса упорядоченной деятельностью.

Есть сотрудники, стремящиеся заменить хаос упорядоченной деятельностью. И это составляет суть их компетенции.

Такие сотрудники часто приобретают репутацию теоретиков, чья деятельность не направлена на конечный результат.

В организациях, действующих в условиях организационного хаоса, нет сотрудников, чья компетенция была бы полезна в упорядоченных организациях.

Есть организации, руководители которых хотят достичь каких-либо результатов.

Работа в таких организациях превращается в исполнение желаний с элементами сотворения чудес.

Релевантный тип сотрудников - золотые рыбки.

Есть организации, руководители которых действуют, исходя из чувства долга перед владельцами бизнеса.

Работа в таких организациях превращается в суровую службу, где всегда есть место подвигу.

Релевантный тип сотрудников - бойцы, самое страшное наказание для которых - стать ронином.

Профессиональные менеджеры в любых ситуациях решают задачи.

Определение целесообразности привлечения аутсорсеров возникает в организациях чаще всего в ситуациях:

оптимизации затрат

невозможности решить какую-либо конкретную задачу имеющимися сотрудниками.

В ситуации оптимизации затрат целесообразность привлечения аутсорсеров определяется в соответствии со стандартным алгоритмом сопоставления затрат и результатов, сопровождаемым элементами риск-менеджмента.

В ситуации невозможности решить конкретную задачу имеющимися сотрудниками определение целесообразности привлечения аутсорсеров часто принимает «творческий» характер.

«Творческий» характер определения целесообразности привлечения аутсорсеров, как правило, свидетельствует о том, что в организации отсутствуют менеджеры, способные поставить и проконтролировать решение задачи, в связи с решением которой определяется целесообразность привлечения аутсорсеров.

Такая ситуация является вполне надёжным показателем неблагополучия в системе управления организацией в целом.

По отношении к квалификации часто используют определения "узкая" и "широкая".

В этих определениях не так много смысла в связи с отсутствием общепринятого эталона, по отношению к которому определяется ширина квалификации.

В реальной жизни квалификация конкретного сотрудника определяется способностью или неспособностью предложить нестандартное корректное решение.

Чаще всего в сложных ситуациях сотрудники предлагают либо нестандартное и некорректное решение, либо корректное и стандартное.

Очень редко такие решения помогают найти решение задачи и выход из создавшейся ситуации.

Если вы

Не визажист, но точно знаете какой макияж в моде этим летом

Не футбольный специалист, но точно знаете, кто из футболистов обладает лучшим дриблингом

Не дизайнер одежды, но точно знаете, какого покроя брюки в моде этой зимой

Не имеете музыкального образования и посещаете концерты раз в десять лет, но точно знаете, кто является сейчас лучшим в мире меццо-сопрано

Не преподаватель иностранных языков, но точно знаете какая методика обучения иностранным языкам самая эффективная

весьма высока вероятность того, что вас обманули.

Производственные вопросы, в основном, связаны с двумя базовыми ситуациями:

Недостаток квалификации для решения задач, входящих в зону ответственности конкретного сотрудника

Недостаток информации, необходимой для решения задач, входящих в зону ответственности конкретного сотрудника.

В случае недостатка квалификации задаются обычно вопросы:

Что делать?

Как это сделать?

Если сотрудник постоянно задает такие вопросы, целесообразно либо поставить ему задачу повысить квалификацию, либо заменить его другим сотрудником.

В случае недостатка информации обычно задаются вопросы:

Что случилось?

Как это произошло?

Где это произошло?

Когда это произошло?

Почему так произошло?

Кто это сделал?

Зачем вы так поступили?

Если такие вопросы постоянно возникают в связи с одними и теми же участками работы, целесообразно заняться оптимизацией бизнес-процессов и разработать для них организационные регламенты.

В случае отсутствия профессиональной компетенции, необходимой для решения имеющейся задачи, у сотрудника есть четыре основных варианта поведения:

Руководствоваться здравым смыслом и общечеловеческой компетентностью

Руководствоваться модой, то есть наиболее популярными рекомендациями и стереотипами в конкретной области, к которой относится задача, для решения которой сотруднику недостаёт компетентности

Отказаться от решения задачи, обосновав отказ недостаточной профессиональной компетентностью

Найти способ повысить свою профессиональную компетентность в сроки, не ставящие под сомнение возможность решения имеющейся задачи.

Все эти варианты поведения характеризуются различными мотивами и логикой действий.

И все эти варианты позволяют сказать очень многое о профессиональной этике сотрудника, оказавшегося в такой ситуации.

Количество топ-менеджеров определяется тем, какому количеству людей первое лицо организации будет ставить задачи, а не отдавать распоряжения о выполнении конкретных действий.

Сотрудники, которым отдают распоряжения о выполнении конкретных действий, называются порученцами.

Крайне редко один и тот же конкретный человек может одинаково успешно выполнять работу топ-менеджера и порученца.

Смешение работы топ-менеджера и порученца, как правило, весьма негативно сказывается на состоянии и развитии бизнеса.

Встречается эта ситуация, к сожалению, очень часто.

Любую бизнес-задачу или её подзадачи можно решить различными способами.

Каждый из способов предполагает определенную продолжительность действий в случае выполнения  его профессионалами необходимой квалификации.

Тот, кто ставит задачу, должен уметь определять продолжительность её решения каждым конкретным способом.

Если исполнитель называет время решения задачи, существенно отличающееся от представлений того, кто ставил задачу, возможны несколько основных вариантов.

Исполнитель либо не понял задачу, либо не обладает квалификацией, необходимой для её решения.

Ставящий задачу либо вообще не понимает, о чём он говорит, либо не обладает необходимой квалификацией в той предметной области, к которой относится задача.

Если в процессе согласования сроков выполнения работы разногласий не возникало, но задача не решена, квалификации не хватает обоим участникам процесса.