Организационное развитие

Довольно часто можно слышать просьбу или призыв что-нибудь придумать.

И всё реже звучат слова о том, что прежде, чем сделать что-либо, всегда надо подумать.

Повседневная лексика сознательно или подсознательно выбирает не процесс, а результат.

То, что родилось как следствие процесса  «подумать», почти никогда не будет совпадать с результатом того, что появилось  в связи с необходимостью «придумать».

И всё шире распространяется вера в то, что, в крайнем случае, можно будет ещё что-нибудь придумать.

Возможно, скоро мы будем реально жить в придуманном мире.

О такой перспективе интересно подумать.

Довольно редко в бизнес-организациях открыто и определённо говорят о корректировке или изменении управленческих решений.

Чаще говорят об изменении обстоятельств и связанной с этим корректировке плана действий.

Строго говоря, план действий по реализации управленческого решения является элементом этого решения.

Управленческое решение, не имеющее плана реализации, по своей природе ближе к желанию, чем к решению.

В бизнес-лексике «мы решили» часто говорят  в ситуациях, в которых в обыденной жизни используется сочетание «я хочу».

В организации могут сосуществовать сотрудники с различным уровнем квалификации.

Привлечение единичных сотрудников с уровнем квалификации выше типичного для конкретной организации не может способствовать повышению уровня её работы.

Организационное взаимодействие выравнивает уровень работы сотрудников

как отдельных подразделений,

так и организации в целом.

В каждой организации есть один общий для этой организации уровень работы.

Харизматические лидеры не могут повысить уровень работы организации, но могут способствовать её развалу.

Большинство задач: личных, бытовых и производственных можно решить двумя способами - своими силами или с привлечением профессионалов.

По отношению к личным задачам привлечение профессионалов не происходит почти никогда.

Сторонних консультантов-профессионалов заменяют чаще всего друзья и родственники.

По отношению к бытовым задачам в последние годы наметилась устойчивая тенденция постоянного роста привлечения профессионалов для решения задач в этой сфере.

К сожалению, эта тенденция не сопровождается адекватным ростом профессионализма привлекаемых профессионалов.

По отношению к производственным задачам ситуация имеет название аутсорсинг.

Как кажется, есть существенная разница между наличием или отсутствием собственного источника воды, с одной стороны, и способностью или неспособностью пить эту воду самостоятельно, с другой стороны.

В бизнес-организациях чаще и проще договариваются между собой независимо от функционала сотрудники, имеющие общие позиции или интересы.

Группы, даже неформальные, склонны более последовательно реализовывать свои интересы и вступать в конфронтацию с другими группами.

Чем больше сходство сотрудников, объединяющихся в группу, тем выше у этой группы вероятность занять лидирующее положение в организации.

Чем успешнее организуются группы из сотрудников, имеющих общие позиции или интересы, тем выше риск увеличения напряжения внутри организации.

Наибольшие риски возникают в ситуациях, когда для сотрудника интересы группы важнее интересов организации.

Избежать этих рисков можно, если группы внутри организации будут формироваться из людей с несхожими позициями и интересами, объединённых производственными задачами.

В общем виде именно разнообразие, допускающее различные варианты объединения, является основой развития.

Поиск работы - самостоятельный процесс.

Как любой процесс, осуществляемый людьми, поиск работы предполагает наличие квалификации  у тех, кто им занят.

Квалификация успешного «поисковика» работы очень редко и весьма опосредованно связана с квалификацией, необходимой для выполнения работ на найденном рабочем месте.

Успешные «поисковики» работы и успешные сотрудники зачастую оказываются различными персонажами.

Рынок труда и подбор сотрудников предоставляют множество возможностей для организационных и технологических инноваций.

Существуют организации, действующие в условиях организационного хаоса.

У сотрудников таких организаций можно выделить два основных типа компетенций.

Есть сотрудники,  научившиеся извлекать пользу из умения действовать в условиях хаоса. И это составляет суть их компетенции.

Такие сотрудники не будут заинтересованы в смене хаоса упорядоченной деятельностью.

Есть сотрудники, стремящиеся заменить хаос упорядоченной деятельностью. И это составляет суть их компетенции.

Такие сотрудники часто приобретают репутацию теоретиков, чья деятельность не направлена на конечный результат.

В организациях, действующих в условиях организационного хаоса, нет сотрудников, чья компетенция была бы полезна в упорядоченных организациях.

Есть организации, руководители которых хотят достичь каких-либо результатов.

Работа в таких организациях превращается в исполнение желаний с элементами сотворения чудес.

Релевантный тип сотрудников - золотые рыбки.

Есть организации, руководители которых действуют, исходя из чувства долга перед владельцами бизнеса.

Работа в таких организациях превращается в суровую службу, где всегда есть место подвигу.

Релевантный тип сотрудников - бойцы, самое страшное наказание для которых - стать ронином.

Профессиональные менеджеры в любых ситуациях решают задачи.

Существует два основных способа рассмотрения ситуаций.

Либо от общего к частному, либо от частного к общему, или дедукция и индукция, top-down или  bottom-up.

Кому как нравится, но суть одна.

Очень часто люди, обсуждающие ситуации, и привыкшие использовать различные способы рассмотрения их,  не могут договориться.

Каждому кажется, что собеседник говорит не о том.

А как просто можно устранить эти недоразумения.

Всего лишь сказать в начале обсуждения, какой способ рассмотрения вы предпочитаете и почему.

Планируемые действия могут быть рассмотрены через призму весьма большого количества проекций.

Смешение проекций приводит зачастую к неэффективному обсуждению или путанице.

Одной из весьма распространённых причин возникновения путаницы такого рода является ситуация, когда в качестве равновозможных  обсуждаются варианты, как соответствующие, так и несоответствующие принятым стандартам.

Стандарты эти могут быть, как основанными на физических, химических и т.п. принципах процессов и явлений, так и сугубо конвенциональными.

Практически всегда такие ситуации свидетельствуют об отсутствии в организации стандартов обсуждения производственных вопросов.