Организационное развитие

В обычной жизни организаций сотрудники периодически делают инициативные предложения по поводу того, как можно улучшить тот или иной элемент деятельности организации.

Чаще всего эти предложения касаются не работы того, кто делает такое предложение, а каких-либо других подразделений или организации в целом.

Очень часто такие предложения становятся причиной внутриорганизационных конфликтов.

Очень редко такие предложения реализуются.

И почти совсем не встречаются организации, где такая практика оптимизации деятельности была бы осмыслена и направлена на развитие бизнеса.

Очень часто действия планируются в одной системе координат, а оцениваются в другой.

Очень редко специально обосновывается то, почему при планировании и оценке используются различные системы координат.

Как следствие, в таких случаях при оценке действий наблюдается эффект кривого зеркала.

При планировании последующих действий за основу зачастую берётся искривленное изображение.

При оценке последующих действий результат искажается ещё раз.

И так до тех пор, пока изображение не искривляется до такой степени, что установить его связь с оригиналом уже невозможно.

На этой стадии иногда возникает вопрос:  а о чём мы вообще думали, когда всё это начинали?

Производственные вопросы, в основном, связаны с двумя базовыми ситуациями:

Недостаток квалификации для решения задач, входящих в зону ответственности конкретного сотрудника

Недостаток информации, необходимой для решения задач, входящих в зону ответственности конкретного сотрудника.

В случае недостатка квалификации задаются обычно вопросы:

Что делать?

Как это сделать?

Если сотрудник постоянно задает такие вопросы, целесообразно либо поставить ему задачу повысить квалификацию, либо заменить его другим сотрудником.

В случае недостатка информации обычно задаются вопросы:

Что случилось?

Как это произошло?

Где это произошло?

Когда это произошло?

Почему так произошло?

Кто это сделал?

Зачем вы так поступили?

Если такие вопросы постоянно возникают в связи с одними и теми же участками работы, целесообразно заняться оптимизацией бизнес-процессов и разработать для них организационные регламенты.

Оптимизация расходов является широко распространённым инструментом, используемым для управления бизнесом

Практически во всех организациях ставится знак равенства между оптимизацией  и  сокращением расходов.

Почти во всех организациях, оптимизирующих расходы, начинают этот процесс с составляющих, не связанных непосредственно с продуктовыми бизнес-процессами.

Сначала сокращают расходы на обслуживающие процессы, которые влияют на общие условия существования бизнеса.

Затем сокращают расходы на обеспечивающие процессы, которые формируют «входы» и «выходы»  продуктового бизнес-процесса.

Сокращение затрагивает как расходы на вещественную составляющую, так и на персонал.

Затем ждут увеличения доходов от основного продуктового процесса.

В теории  принятия решений традиционно значительное внимание уделяется фактору неопределённости.

Как правило, неопределённость связывают с необходимостью предвидения будущих событий в процессе стратегического планирования.

Фактор неопределённости возникает также при рассмотрении вопросов, связанных с внешней средой.

В практике бизнеса неопределённость связана чаще всего с прошлым, а не с будущим.

С прошлым того самого бизнеса, в контексте которого происходит принятие решений.

Слишком часто решения о будущем бизнеса принимаются  до того, как поняты настоящее  и  прошлое, которые остаются неопределёнными.

В таких ситуациях методы принятия решений в условиях неопределённости, излагаемые в классических теориях принятия решений, требуют существенной трансформации.

Количество топ-менеджеров определяется тем, какому количеству людей первое лицо организации будет ставить задачи, а не отдавать распоряжения о выполнении конкретных действий.

Сотрудники, которым отдают распоряжения о выполнении конкретных действий, называются порученцами.

Крайне редко один и тот же конкретный человек может одинаково успешно выполнять работу топ-менеджера и порученца.

Смешение работы топ-менеджера и порученца, как правило, весьма негативно сказывается на состоянии и развитии бизнеса.

Встречается эта ситуация, к сожалению, очень часто.

Ситуация, знакомая многим - не «стыкуются» сведения, получаемые из нескольких подразделений бизнеса.

В роли таких подразделений чаще всего выступают бухгалтерия, продажи, производство, закупки.

Руководство организации обычно склонно в таких ситуациях искать причины в недоработках в сфере автоматизации.

 В 9 случаях из 10 «нестыковка» данных связна не с недостатками автоматизации, а с организацией самой информационной системы обмена сведениями между взаимодействующими подразделениями.

Неудовлетворительный характер информационных обменов в свою очередь также в 9 случаях из 10 связан с недостатками в организации бизнеса.

Вопросы, связанные с организацией бизнеса, часто относят к теоретизированию.

Поэтому, в случае возникновения конкретных неурядиц с «нестыковкой» данных, об организации бизнеса, как возможной причине, вспоминают редко.

Во многих бизнес-организациях существует производственное планирование.

Планируют показатели.

Основой для планирования показателей макро уровня обычно служит желание владельцев бизнеса.

Желание владельцев бизнеса по поводу планируемых показателей макро уровня выражается в финансовых показателя.

В организациях среднего бизнеса топ-менеджеры переводят финансовые показатели в натуральные.

В более крупных организациях эта процедура передаётся на уровень менеджеров среднего звена.

И практически никто не занимается планированием процессов достижения плановых показателей.

Организационная структура бизнеса в равной мере может быть и организацией топ-менеджеров, и организацией бизнес-процессов.

На практике почти никогда не встречаются бизнесы, где организационная структура оптимизировала бы конфигурацию и взаимодействие и топ-менеджеров, и бизнес-процессов.

В случае оптимизации организационной структуры  по топ-менеджерам смена любого топ-менеджера фактически ведет к изменению организационной структуры бизнеса, изменения бизнес-процессов к изменению организационной структуры не ведут.

В случае оптимизации организационной структуры по бизнес-процессам изменение ключевых продуктовых процессов верхнего уровня или управляющих процессов ведет к изменению  организационной структуры, смена топ-менеджеров к изменению организационной структуры не ведет.

Изложенный алгоритм весьма надежен для определения того, как организован конкретный бизнес.

Бизнес - организации создаются в разных отраслях, для удовлетворения различных потребностей, разными людьми, используют различные технологии.

Так называемые, организационные схемы: линейная, функциональная, дивизиональная, департаментальная, матричная и т.п.  не созданы ни для какой организации.

Эти схемы лишь отражение возможных подходов к организации деятельности, не претендующие даже на полноту и системность.

На протяжении десятилетий большинство организаций вместо того, чтобы решать задачу оптимальной организации собственной деятельности для достижения конкретных бизнес - целей, примеряют на себя абстракции.

Эти эксперименты, пожалуй, даже превосходят намерение «сказку сделать былью».