Развитие бизнеса

Организационная структура и бизнес - суть разные вещи.

Организационная структура может опережать уровень развития бизнеса.

В этом случае, как правило, организационная структура начинает жить своей жизнью.

Обнаружение их взаимного несоответствия часто запаздывает и ведёт к появлению излишних затрат.

Организационная структура может отставать от развития бизнеса.

В этом случае, как правило, сигналом взаимного несоответствия становятся недополученные доходы.

Хорошо, когда организационная структура и бизнес уважают интересы друг друга.

Стремительно распространяющаяся в российском бизнесе тенденция решать любые задачи с помощью копирования чужих решений порождает занимательные особенности в сфере конкуренции.

В классическом варианте конкуренция осуществляется за счёт отличия.

В современном российском бизнесе залогом успеха в конкурентной борьбе, похоже, становится неотличимость.

Чёрный квадрат отдыхает/нервно курит.

Если в фаворе белый лист.

Определение целесообразности привлечения аутсорсеров возникает в организациях чаще всего в ситуациях:

оптимизации затрат

невозможности решить какую-либо конкретную задачу имеющимися сотрудниками.

В ситуации оптимизации затрат целесообразность привлечения аутсорсеров определяется в соответствии со стандартным алгоритмом сопоставления затрат и результатов, сопровождаемым элементами риск-менеджмента.

В ситуации невозможности решить конкретную задачу имеющимися сотрудниками определение целесообразности привлечения аутсорсеров часто принимает «творческий» характер.

«Творческий» характер определения целесообразности привлечения аутсорсеров, как правило, свидетельствует о том, что в организации отсутствуют менеджеры, способные поставить и проконтролировать решение задачи, в связи с решением которой определяется целесообразность привлечения аутсорсеров.

Такая ситуация является вполне надёжным показателем неблагополучия в системе управления организацией в целом.

Просто - весьма модное слово.

Владельцы бизнеса хотят просто получать прибыль и ни о чём не заботиться.

Топ-менеджеры ищут простых решений.

Клиентам обещают, что пользоваться услугами и товарами будет очень просто.

Как-то упускается из виду, что простой труд создаёт в единицу времени стоимость меньшую, чем сложный квалифицированный труд.

Практически в любой ситуации решение не принимается однократно.

Легче всего принимается решение войти в ситуацию.

Обычно этого решения просто не замечают, заменяя словом "попробовать".

Эту стадию сопровождает иллюзия того, что действие может осуществляться без решения.

Следующая стадия подступает незаметно и связана с осознанием того, что ситуация уже состоялась.

Наступает время «великих жизненно важных» решений.

Очень редко, ломая голову над «великими» решениями, вспоминают первое незаметное решение, ставшее основой всей ситуации.

Компромиссные решения принимаются в бизнесе довольно часто.

Обычно призывы к поиску компромисса принято рассматривать как позитивное движение в поисках выхода из сложных ситуаций.

Наиболее часто компромиссные решения принимаются в ситуациях, когда лица, принимающие такое решение, не планируют участвовать в его реализации.

Судьба задачи, «решённой» посредством компромиссного решения, довольно часто выглядит как реализация сценария: «так не доставайся же ты никому».

Нередко те, кто вынужден реализовывать компромиссные решения, привыкают к помеси «ужа с ежом» и начинают думать, что «это» по-своему красиво.

Очень редко компромиссные решения становятся основой дальнейшего успешного развития.

Очень часто компромиссные решения становятся бомбой замедленного действия. 

По отношении к квалификации часто используют определения "узкая" и "широкая".

В этих определениях не так много смысла в связи с отсутствием общепринятого эталона, по отношению к которому определяется ширина квалификации.

В реальной жизни квалификация конкретного сотрудника определяется способностью или неспособностью предложить нестандартное корректное решение.

Чаще всего в сложных ситуациях сотрудники предлагают либо нестандартное и некорректное решение, либо корректное и стандартное.

Очень редко такие решения помогают найти решение задачи и выход из создавшейся ситуации.

В обычной жизни организаций сотрудники периодически делают инициативные предложения по поводу того, как можно улучшить тот или иной элемент деятельности организации.

Чаще всего эти предложения касаются не работы того, кто делает такое предложение, а каких-либо других подразделений или организации в целом.

Очень часто такие предложения становятся причиной внутриорганизационных конфликтов.

Очень редко такие предложения реализуются.

И почти совсем не встречаются организации, где такая практика оптимизации деятельности была бы осмыслена и направлена на развитие бизнеса.

В любой организации встречаются периодически бизнес-задачи, которые можно решить двумя способами:

Заплатить за готовое решение, не желая знать, каким образом решена задача, то есть получить готовый продукт, процесс создания которого неизвестен

Самостоятельно решить задачу и получить продукт, процесс создания которого полностью известен.

Представляется, что в таких ситуациях человеку, производящему выбор способа решения задачи, есть смысл задать самому себе вопросы:

Кто будет пользоваться решением задачи

Почему я не хочу знать, как будет решена задача

Какие риски могут возникнуть в связи с тем, что я не знаю способа решения задачи

Какую пользу я могу извлечь из знания способа решения задачи.

Естественно, в этих рассуждениях речь не идёт о готовых продуктах массового потребления.

Очень часто действия планируются в одной системе координат, а оцениваются в другой.

Очень редко специально обосновывается то, почему при планировании и оценке используются различные системы координат.

Как следствие, в таких случаях при оценке действий наблюдается эффект кривого зеркала.

При планировании последующих действий за основу зачастую берётся искривленное изображение.

При оценке последующих действий результат искажается ещё раз.

И так до тех пор, пока изображение не искривляется до такой степени, что установить его связь с оригиналом уже невозможно.

На этой стадии иногда возникает вопрос:  а о чём мы вообще думали, когда всё это начинали?