Развитие бизнеса

Оптимизация предполагает наличие каких-либо показателей или параметров, по отношению  к которым осуществляется оптимизация.

Доходы не оптимизируют, их увеличивают.

Полученные доходы распределяют и используют.

Доходы, возвращающиеся в бизнес, автоматически превращаются в затраты и подлежат оптимизации.

Доходы, направляемые в сферу личного потребления, оптимизируются в лучшем случае как личные расходы, а чаще просто превращаются в затраты.

Складывающаяся ситуация выглядит таким образом, что либо оптимизация доходов тождественна оптимизации расходов и не имеет собственных параметров оптимизации, либо доходы - феномен иррациональный,  оптимизации не подлежащий.

А может быть параметры оптимизации доходов ещё не обнаружены?

Оптимизация расходов является широко распространённым инструментом, используемым для управления бизнесом

Практически во всех организациях ставится знак равенства между оптимизацией  и  сокращением расходов.

Почти во всех организациях, оптимизирующих расходы, начинают этот процесс с составляющих, не связанных непосредственно с продуктовыми бизнес-процессами.

Сначала сокращают расходы на обслуживающие процессы, которые влияют на общие условия существования бизнеса.

Затем сокращают расходы на обеспечивающие процессы, которые формируют «входы» и «выходы»  продуктового бизнес-процесса.

Сокращение затрагивает как расходы на вещественную составляющую, так и на персонал.

Затем ждут увеличения доходов от основного продуктового процесса.

В случае отсутствия профессиональной компетенции, необходимой для решения имеющейся задачи, у сотрудника есть четыре основных варианта поведения:

Руководствоваться здравым смыслом и общечеловеческой компетентностью

Руководствоваться модой, то есть наиболее популярными рекомендациями и стереотипами в конкретной области, к которой относится задача, для решения которой сотруднику недостаёт компетентности

Отказаться от решения задачи, обосновав отказ недостаточной профессиональной компетентностью

Найти способ повысить свою профессиональную компетентность в сроки, не ставящие под сомнение возможность решения имеющейся задачи.

Все эти варианты поведения характеризуются различными мотивами и логикой действий.

И все эти варианты позволяют сказать очень многое о профессиональной этике сотрудника, оказавшегося в такой ситуации.

Существует огромное количество юмористических и иронических упражнений на тему начала новой жизни с нового года.

Но наступает очередной новый год и по-прежнему многие  строят планы и намереваются  внести изменения в свою жизнь.

Не остаётся в стороне от этих процессов и бизнес-сфера.

Почему одним удаётся реализовать свои намерения, а другим нет?

Если есть намерения  в новом году исправить ситуацию, сложившуюся в прошлом, используя решения, которые были хороши некоторое время назад, стоит вспомнить, что дорога ложка к обеду, а также то, что жизнь невозможно повернуть назад.

Если намерения относятся к тому, чтобы изменить что-то в себе, то на помощь придёт принцип лучше поздно, чем никогда.

Корректное определение решаемых задач и выбор адекватных способов решения станут залогом новогодних успехов.

В теории  принятия решений традиционно значительное внимание уделяется фактору неопределённости.

Как правило, неопределённость связывают с необходимостью предвидения будущих событий в процессе стратегического планирования.

Фактор неопределённости возникает также при рассмотрении вопросов, связанных с внешней средой.

В практике бизнеса неопределённость связана чаще всего с прошлым, а не с будущим.

С прошлым того самого бизнеса, в контексте которого происходит принятие решений.

Слишком часто решения о будущем бизнеса принимаются  до того, как поняты настоящее  и  прошлое, которые остаются неопределёнными.

В таких ситуациях методы принятия решений в условиях неопределённости, излагаемые в классических теориях принятия решений, требуют существенной трансформации.

Количество топ-менеджеров определяется тем, какому количеству людей первое лицо организации будет ставить задачи, а не отдавать распоряжения о выполнении конкретных действий.

Сотрудники, которым отдают распоряжения о выполнении конкретных действий, называются порученцами.

Крайне редко один и тот же конкретный человек может одинаково успешно выполнять работу топ-менеджера и порученца.

Смешение работы топ-менеджера и порученца, как правило, весьма негативно сказывается на состоянии и развитии бизнеса.

Встречается эта ситуация, к сожалению, очень часто.

Ситуация, знакомая многим - не «стыкуются» сведения, получаемые из нескольких подразделений бизнеса.

В роли таких подразделений чаще всего выступают бухгалтерия, продажи, производство, закупки.

Руководство организации обычно склонно в таких ситуациях искать причины в недоработках в сфере автоматизации.

 В 9 случаях из 10 «нестыковка» данных связна не с недостатками автоматизации, а с организацией самой информационной системы обмена сведениями между взаимодействующими подразделениями.

Неудовлетворительный характер информационных обменов в свою очередь также в 9 случаях из 10 связан с недостатками в организации бизнеса.

Вопросы, связанные с организацией бизнеса, часто относят к теоретизированию.

Поэтому, в случае возникновения конкретных неурядиц с «нестыковкой» данных, об организации бизнеса, как возможной причине, вспоминают редко.

Во многих бизнес-организациях существует производственное планирование.

Планируют показатели.

Основой для планирования показателей макро уровня обычно служит желание владельцев бизнеса.

Желание владельцев бизнеса по поводу планируемых показателей макро уровня выражается в финансовых показателя.

В организациях среднего бизнеса топ-менеджеры переводят финансовые показатели в натуральные.

В более крупных организациях эта процедура передаётся на уровень менеджеров среднего звена.

И практически никто не занимается планированием процессов достижения плановых показателей.

Организационная структура бизнеса в равной мере может быть и организацией топ-менеджеров, и организацией бизнес-процессов.

На практике почти никогда не встречаются бизнесы, где организационная структура оптимизировала бы конфигурацию и взаимодействие и топ-менеджеров, и бизнес-процессов.

В случае оптимизации организационной структуры  по топ-менеджерам смена любого топ-менеджера фактически ведет к изменению организационной структуры бизнеса, изменения бизнес-процессов к изменению организационной структуры не ведут.

В случае оптимизации организационной структуры по бизнес-процессам изменение ключевых продуктовых процессов верхнего уровня или управляющих процессов ведет к изменению  организационной структуры, смена топ-менеджеров к изменению организационной структуры не ведет.

Изложенный алгоритм весьма надежен для определения того, как организован конкретный бизнес.

Бизнес - организации создаются в разных отраслях, для удовлетворения различных потребностей, разными людьми, используют различные технологии.

Так называемые, организационные схемы: линейная, функциональная, дивизиональная, департаментальная, матричная и т.п.  не созданы ни для какой организации.

Эти схемы лишь отражение возможных подходов к организации деятельности, не претендующие даже на полноту и системность.

На протяжении десятилетий большинство организаций вместо того, чтобы решать задачу оптимальной организации собственной деятельности для достижения конкретных бизнес - целей, примеряют на себя абстракции.

Эти эксперименты, пожалуй, даже превосходят намерение «сказку сделать былью».