Развитие бизнеса

Сокращение персонала довольно часто становится предметом газетных статей, телерепортажей, обсуждений в трудовых коллективах, обращений в судебные инстанции.

По-видимому, это тот редкий случай, когда непрофессионалами широко обсуждается вопрос чисто инструментальный.

По сути, очень сложно представить ситуацию, когда сокращение персонала могло бы стать самоцелью какой-либо бизнес-деятельности.

Сокращение персонала может быть инструментом реорганизации бизнеса, оптимизации затрат, реинжиниринга бизнес-процессов и т.п.

Во всех этих случаях сокращение персонала не является целью производимых преобразований.

Часто сокращение персонала воспринимается не как инструмент,  а как следствие производимых действий.

Но следствием любых целенаправленных действий является то, ради чего они проводятся, а не инструменты, с помощью которых эти цели достигаются.

Довольно часто можно слышать просьбу или призыв что-нибудь придумать.

И всё реже звучат слова о том, что прежде, чем сделать что-либо, всегда надо подумать.

Повседневная лексика сознательно или подсознательно выбирает не процесс, а результат.

То, что родилось как следствие процесса  «подумать», почти никогда не будет совпадать с результатом того, что появилось  в связи с необходимостью «придумать».

И всё шире распространяется вера в то, что, в крайнем случае, можно будет ещё что-нибудь придумать.

Возможно, скоро мы будем реально жить в придуманном мире.

О такой перспективе интересно подумать.

Довольно редко в бизнес-организациях открыто и определённо говорят о корректировке или изменении управленческих решений.

Чаще говорят об изменении обстоятельств и связанной с этим корректировке плана действий.

Строго говоря, план действий по реализации управленческого решения является элементом этого решения.

Управленческое решение, не имеющее плана реализации, по своей природе ближе к желанию, чем к решению.

В бизнес-лексике «мы решили» часто говорят  в ситуациях, в которых в обыденной жизни используется сочетание «я хочу».

Можно настойчиво и последовательно предпринимать попытки осуществлять какое-либо действие, пресекаемое в самом начале.

Можно настойчиво и последовательно продвигаться шаг за шагом по запланированному пути, невзирая на все препятствия.

Можно настойчиво и последовательно в каждой ситуации проводить анализ складывающегося состояния дел и корректировать свои намерения.

Можно настойчиво и последовательно ввязываться в авантюры.

И во всех этих случаях речь идёт в известном смысле об одном типе действий.

Большинство задач: личных, бытовых и производственных можно решить двумя способами - своими силами или с привлечением профессионалов.

По отношению к личным задачам привлечение профессионалов не происходит почти никогда.

Сторонних консультантов-профессионалов заменяют чаще всего друзья и родственники.

По отношению к бытовым задачам в последние годы наметилась устойчивая тенденция постоянного роста привлечения профессионалов для решения задач в этой сфере.

К сожалению, эта тенденция не сопровождается адекватным ростом профессионализма привлекаемых профессионалов.

По отношению к производственным задачам ситуация имеет название аутсорсинг.

Как кажется, есть существенная разница между наличием или отсутствием собственного источника воды, с одной стороны, и способностью или неспособностью пить эту воду самостоятельно, с другой стороны.

Довольно часто, решая производственные задачи, выбирают решение, которое наилучшим образом позволяет решить основные видимые проблемы.

Спустя какое-то время, в процессе реализации принятого решения складывается ситуация, когда основные проблемы решены, а исходная задача в целом - нет.

Как правило, на производственных совещаниях этого периода преобладает тезис - надо быстро «подчистить хвосты».

Время идёт, задача не решается, «хвосты» закручиваются колечком и красиво опушаются.

Производственные совещания приобретают всё более напряжённый характер.

Объектом недовольства становятся сотрудники, не способные сделать сущую мелочь -  устранить «хвосты», когда основные проблемы успешно преодолены.

Почти всегда причиной таких ситуаций является некорректность базового решения, позволявшего быстро и эффектно устранить основные проблемы, но не решить задачу в целом.

Довольно часто происходит подмена критериев выбора и использования.

Выбирают решение или предмет, исходя из анализа и оценки ситуации выбора.

Реализуют решение или применяют выбранный предмет уже в иной ситуации – ситуации использования.

Во избежание неприятных сюрпризов полезно перед выбором осознанно сопоставить ситуации выбора и использования.

Результатом будут интегрированные критерии, уже на стадии формирования включающие в себя характеристики ситуаций выбора и использования.

Когда говорят о конкуренции, довольно часто упускается то обстоятельство, что конкуренция имеет два, по сути, совершенно различных аспекта.

Конкуренция, как инструмент экономического развития, направлена на совершенствование организации производства и продукта.

В, конечном счёте, эти процессы соответствуют интересам, как производителя, так и потребителя.

Конкуренция, как инструмент борьбы, ориентированной на ликвидацию партнёров-соперников, направлена фактически на сворачивание сферы деятельности.

В, конечном счёте, эти процессы не соответствуют интересам ни производителей, ни потребителей того бизнес-пространства, где развернулась конкуренция такого рода.

В случае конкуренции первого типа в выигрыше оказывается всё бизнес-пространство, в котором разворачивается такая конкуренция.

В результате конкуренции второго типа довольно часто выигрывают те, кто находится вне бизнес-пространства, в котором развернулась такая конкуренция.

Есть организации, руководители которых хотят достичь каких-либо результатов.

Работа в таких организациях превращается в исполнение желаний с элементами сотворения чудес.

Релевантный тип сотрудников - золотые рыбки.

Есть организации, руководители которых действуют, исходя из чувства долга перед владельцами бизнеса.

Работа в таких организациях превращается в суровую службу, где всегда есть место подвигу.

Релевантный тип сотрудников - бойцы, самое страшное наказание для которых - стать ронином.

Профессиональные менеджеры в любых ситуациях решают задачи.

Почти всегда объектом хедхантинга становится сотрудник, имеющий публичную известность.

В корректно выстроенных организациях то, кто именно из сотрудников может быть публичной фигурой, всегда определяется так, чтобы не нанести ущерб организации.

Ситуация с хедхантингом зачастую напоминает историю о неуловимом Джо в зеркальном отражении.