Бизнес-Молекулы

Вопрос «что делать» по-прежнему возникает довольно часто и в деловой и в личной жизни наших граждан.

Можно выделить два основных варианта формулировки этого словосочетания:

надо что-то делать

что делать

Вариант «надо что-то делать» по определению произносится с повествовательной интонацией и эмоциями призыва, долженствования.

Кстати, в этой ситуации весьма часто в продолжении речи встречается и имеет существенное значение употребление глаголов "подумать" и "придумать".

Вариант  «что делать»  имеет большее количество модификаций:

от простого вопроса: что делать?

до обескураженного: что делать, ума не приложу?

и призывного, обращающегося к чувству эмпатии: посоветуйте, что делать?

Как говорится, почувствуйте разницу.

А также связь между языком, которым так часто стали пользоваться не задумываясь, и последствиями бездумного словоупотребления в практических делах.

В требованиях, формулируемых для сотрудников, желающих занять многие должности, часто присутствует слово "креативность".

В ответ соискатели должностей  в резюме заявляют о своей креативности.

На производственных совещаниях руководители призывают сотрудников придумать что-нибудь креативное.

Как правило, на самом деле во всех названных случаях речь идёт о придумывании чего-либо, что можно сделать очень просто либо с использованием примитивных технологий, либо вообще без них и обязательно  с минимальными затратами.

По-видимому, для того, что раньше обозначали словом креативность, скоро придётся подбирать новое слово.

Довольно часто публичными фигурами или лицом фирмы становятся совсем не те сотрудники, которые являются ключевыми с точки зрения основных продуктовых процессов.

Происходит так по нескольким причинам:

Требования к ключевым сотрудникам и публичным фигурам весьма различаются

Редко один и тот же человек может с одинаковым успехом выполнять функции ключевого сотрудника и лица фирмы

Хедхантерская деятельность вызывает опасения за сохранность в фирме  ключевого сотрудника, ставшего публичной фигурой

В результате имидж фирмы, создаваемый её публичными фигурами, и реальное лицо фирмы могут отличаться весьма существенно.

Иногда дифференциация  имиджа фирмы, создаваемого её публичными фигурами, и реального лица фирмы, планируется совершенно осознанно. 

В таких фирмах сотрудники, играющие роль лица фирмы, фактически превращаются в ключевых сотрудников.

Иногда нет, и в таких случаях могут происходить недоразумения как забавные, так и могущие иметь весьма негативные последствия для деятельности фирмы. 

В таких фирмах причиной негативных моментов обычно принято считать ключевых сотрудников.

Довольно часто в организациях можно слышать утверждение, что «свои» сотрудники всегда предпочтительнее.

Основным аргументом в пользу предпочтительности «своих» обычно выступает тезис: «свои не предадут».

Хотелось бы отметить, что предают всегда «свои».

Чужие не могут предать по определению, ибо понятие предательства существует только по отношению к своим.

Представляется, что подбор сотрудников, исходя из соображений квалификации оных и задач, стоящих перед бизнесом, позволяет избежать многих проблем и разочарований.

Жанр корпоративных подарков представляется довольно загадочным.

В деятельности организаций корпоративные подарки бывают элементом PR, бывают рекламы.

Бывают  просто корпоративные подарки.

Кроме того, корпоративные подарки находятся в сложных отношениях с деловыми сувенирами.

При выборе корпоративных подарков принято оглядываться друг на друга, чтобы не быть совсем «как все», но и не выйти из «русла модных тенденций».

Практически никто не говорит об эффективности корпоративных подарков.

И все их дарят.

Обычно тот, у кого появляется какая-либо бизнес-идея, не думает о рисках вообще, воодушевляясь возможным позитивным результатом.

Риски появляются при рассмотрении  бизнес-идеи  теми, кому предстоит  идею реализовывать.

Как правило, при движении бизнес-идеи сверху вниз сокращается доля рисков карьерных и финансовых, и возрастает доля рисков технологических.

Затем почти всегда наступает момент, когда при обсуждении рисков руководитель и подчинённый говорят на совершенно разных языках - финансовом, с одной стороны, и технологическом, с другой стороны.

Почти всегда к этому моменту управленческое решение о реализации бизнес-идеи уже принято.

Очень редко  реализация бизнес-идеи останавливается на этом этапе.

Те, кто впоследствии реализуют бизнес-идею, как комплекс производственных функций, обычно полагают, что начальству видней и  все риски оно просчитало.

В современной бизнес - жизни, и не только, большим достоинством считается умение везде успеть.

Иногда  желание везде успеть трансформируется в стремление быть одновременно в нескольких местах, хотя бы в форме своих заместителей.

Складывается впечатление, что в стремление успеть везде, как это часто бывает в последнее время, вкралась определённая понятийная невнятность.

Можно успеть на поезд, на котором вы планировали поехать, и в этом случае вы действительно успели.

А можно успеть на совещание, к которому вы не готовы, потому что уже успели на несколько предшествующих совещаний.

И чем больше «успеваний» второго рода, тем туже клубок проблем, опутывающий "пострела", который "везде поспел", и всё стремительнее растёт потребность успеть, и ширится армия пострелов, и набирает объёмы клубок, заставляя забыть, что можно иначе.

А дальше почему-то вспоминается песня Владимира Высоцкого о том, куда не бывает опозданий.

Когда организация использует в качестве основного метода управления   процессное управление, довольно часто в случае отклонения от предписанного течения процессов главной целью управления становится добиться возвращения к предписанному течению процесса.

Формально такие действия соответствуют требованиям регулярного менеджмента.

В некоторых системах они используются под названием корректирующих воздействий.

Но далеко не всегда это соответствует тому, что надо делать действительно в этой ситуации.

Фактически в случае отклонения от предписанного течения процессов возникает ситуация отличная от той, для которой разрабатывались процессы.

Соответственно необходимо либо заново разрабатывать процессы для новой ситуации, либо переходить от процессного управления к управлению по ситуации.

Почти никогда при выборе процессного управления описываемая ситуация не рассматривается как риски имманентные процессному управлению.

Сокращение персонала довольно часто становится предметом газетных статей, телерепортажей, обсуждений в трудовых коллективах, обращений в судебные инстанции.

По-видимому, это тот редкий случай, когда непрофессионалами широко обсуждается вопрос чисто инструментальный.

По сути, очень сложно представить ситуацию, когда сокращение персонала могло бы стать самоцелью какой-либо бизнес-деятельности.

Сокращение персонала может быть инструментом реорганизации бизнеса, оптимизации затрат, реинжиниринга бизнес-процессов и т.п.

Во всех этих случаях сокращение персонала не является целью производимых преобразований.

Часто сокращение персонала воспринимается не как инструмент,  а как следствие производимых действий.

Но следствием любых целенаправленных действий является то, ради чего они проводятся, а не инструменты, с помощью которых эти цели достигаются.

Довольно часто сотрудники в качестве оправдания за невыполненные  профессиональные обязанности и управленческие решения  говорят: «Я забыл/забыла».

Предполагается, что забывчивость может служить уважительной причиной в силу отнесения свойства забывчивости к милым личностным особенностям, не имеющим отношения к производственному процессу.

На самом деле, если сотрудник ссылается на забывчивость,  как причину невыполнения профессиональных обязанностей и управленческих решений, скорее всего это свидетельствует о том, что он

Вообще не пытался запомнить решение, которое он должен выполнить

Знает, что невыполнение профессиональных обязанностей и управленческих решений не повлечёт для него  никаких неприятных последствий

Не понимает суть решения и требуемые для его выполнения действия, но в силу определённых причин не счёл нужным задать вопросы, которые могли бы прояснить ситуацию

Не понимает характер своей деятельности в целом и поэтому вынужден ориентироваться на механическое запоминание, не будучи способным организовать  даже этот процесс

В принципе безразличен к работе

В чём-то использование забывчивости в качестве оправдания в связи с несовершёнными действиями напоминает ссылки на состояние опьянения в связи с действиями совершёнными.

Может быть, при приёме на работу ввести обязательный тест для проверки способности к запоминанию?